#LINKSDERWOCHE | 11 + 12/2026: Produktivität, Lean, Agile, Management und Leadership

Leider mussten letzte Woche die „Links der Woche“ ausfallen. Dafür gibt es diese Woche deutlich mehr Lesestoff.

PRODUKTIVITÄT

Nein-Sagen | Positive Weg Nein zu sagen

Mir ist ein offenes und ehrliches „Nein” deutlich lieber als ein „Ja”, auf das ich mich nicht verlassen kann. Ich habe auch kein Problem damit, wenn jemand Nein sagt. Besonders, wenn es auf wertschätzende Art und Weise mit einer kurzen Begründung erfolgt. Dan Rockwell zeigt in seinem Beitrag einige Möglichkeiten auf, wie man ein „positives” Nein zum Ausdruck bringen kann, ohne jemanden vor den Kopf zu stoßen. Das würde ich mir als Alternative zu einem unverbindlichen Ja deutlich öfter wünschen.

https://leadershipfreak.blog/2026/03/10/5-positive-ways-to-say-no/

Linux-Stick | Installation, Konfiguration und mehr

Für Personen, die viel unterwegs sind und Beruf und Privatleben sauber trennen möchten, könnte ein verschlüsselter Linux-Stick eine gute Lösung darstellen. Es gibt sicherlich noch weitere Anwendungsbereiche. Wie man einen solchen Stick einrichtet, verschlüsselt usw., ist Gegenstand einer dreiteiligen Blogartikelserie von Herbert Hertentrampf. Die ersten beiden Blogartikel der Serie sind bereits veröffentlicht. Der dritte Teil steht noch aus.

Teil 1 Installation: https://digital-cleaning.de/index.php/ein-verschluesselter-linux-stick-fuer-die-arbeit-unterwegs-teil-1/

Teil 2: Konfiguration https://digital-cleaning.de/index.php/verschluesselter-linux-stick-teil-2-konfiguration/

Konflikte | Wofür streiten wir

Eine spannende Erkenntnis aus dem Blogartikel von Stephanie Huber zum Thema Konflikte war für mich, die Frage „Wofür“ in den Fokus zu stellen. Das „Wofür“ eignet sich im Konflikt sehr gut für die Lösungsfindung, da es der Bedeutung nachgeht, die etwas für die Konfliktparteien hat. Dies trägt wiederum dazu bei, den Konflikt beizulegen. Die Frage nach dem „Wofür” führt zu den Bedürfnissen und Werten und weg von Argument und Gegenargument.

https://t2informatik.de/blog/was-konflikte-verraten/

Optimierungswahn | Selbstmanagement-Methoden relfektiert verwenden

Ich habe im Laufe meines Lebens schon viele Selbstmanagement-Methoden ausprobiert und mit Sicherheit eine ganze Bibliothek an Literatur aus diesem Bereich gelesen. Irgendwann ähneln sich die Methoden, sodass ich nur noch wenige neue Erkenntnisse mitnehme. Es sind alles Hilfsmittel, die reflektiert eingesetzt werden wollen. Wie Michael Schenkel treffend schreibt: „Selbstmanagement bedeutet deshalb nicht, sich möglichst konsequent an Methoden zu halten. Es bedeutet, Methoden bewusst einzusetzen und ihre Grenzen zu kennen.” Mit anderen Worten: Methoden sind Werkzeuge, die reflektiert genutzt werden wollen. Nur dann machen sie Sinn und führen nicht in den Selbstoptimierungswahn.

https://t2informatik.de/blog/vom-selbstmanagement-zum-optimierungswahn/

Obsidian | Web Clipper mit neuer Lesefunktion

Für Obsidian-Nutzer gibt es den sogenannten „Web Clipper”. Ich muss zugeben, dass ich ihn noch nicht oft genutzt habe. Früher, zu meinen Evernote-Zeiten, habe ich viele Artikel über den Web Clipper gespeichert und gesichert. Das mache ich schon länger nicht mehr, da ich sie lieber online aufrufe, statt sie aus meiner Wissensdatenbank zu öffnen. Bei Thomas Mathoi lese ich jetzt, dass der Web Clipper von Obsidian eine Lesefunktion spendiert bekommt. Das finde ich jetzt allerdings interessant und bin dadurch verleitet, doch mal wieder einen Blick auf den Web Clipper von Obsidian zu werfen.

https://www.mathoi.at/2026/03/19/leseansicht-fuer-den-web-clipper/

LEAN

Kaizen | Es mehr als KVP

Ich bin ein großer Freund von Kaizen und finde es immer wieder schade, wenn es auf „kontinuierlicher Verbesserungsprozess” reduziert wird. Es steckt deutlich mehr dahinter. Einen kleinen Einstieg ermöglicht Mark Graban in seinem Blogartikel, der viele Aspekte von Kaizen gut widerspiegelt. Kaizen ist mehr als ein Vorschlagswesen und ein Prozess. Auch Agilisten können einiges mitnehmen. 😉

https://www.leanblog.org/2026/03/what-is-kaizen/

Kein Problem ist ein Problem | Weshalb wir hellhörig werden müssen, wenn es keine Probleme gibt

Im Arbeitsleben bin ich öfter damit konfrontiert worden, dass meine aktive Suche nach „Hindernissen” negativ ausgelegt wurde. Wer will schon von Problemen hören, die es zu lösen gilt? Dabei sollten wir genau das schätzen. Denn keine Probleme zu haben, ist das größte Problem. Das klingt für viele vielleicht seltsam, aber wie Christoph Roser zeigt, ist es wirklich so. Wenn wir keine Probleme entdecken, woher soll dann das Innovations- und Verbesserungspotenzial kommen, mit dem wir uns und unsere Organisationen weiterentwickeln können? Mein Fazit lautet daher schon lange, dass ich hellhörig werden muss, wenn es heißt, es gäbe keine Probleme. Denn dann haben wir ein viel größeres Problem.

https://www.allaboutlean.com/no-problem-is-the-biggest-problem/

Über Probleme sprechen | Wenn Probleme zwar gesehen werden, aber nicht darüber gesprochen wird

Ein weiterer interessanter Artikel von Mark Graban beschäftigt sich mit der Frage, weshalb in vielen Organisationen wenig über Probleme gesprochen wird. Interessanterweise wird viel in das „Sehen” und „Lösen” von Problemen investiert, während das „Reden” über Probleme häufig stiefmütterlich behandelt wird. Dies ist in der Tat ein Aspekt, der mehr Aufmerksamkeit benötigt. Laut Graban ist es oft nicht die Frage der psychologischen Sicherheit, die daran hindert, ein Problem anzusprechen, sondern die Frage, ob es sich um ein lohnenswertes Problem handelt und ob daraus tatsächlich Konsequenzen folgen.

https://www.leanblog.org/2026/03/problem-seeing-eyes-are-everywhere-problem-speaking-mouths-are-rare/

AGILE

Kanban | Selbstorganisationen fördern und ausbauen

Tim Themann greift eine Beobachtung auf, die ich auch schon seit Längerem mache. Und das nicht erst dank Microsoft Planner. Auch dank Trello und anderer Werkzeuge. Viele Teams starten überraschenderweise mit „Kanban”, die Verfügbarkeit von Planner macht es allerdings einfacher. Die echten Kanban-Enthusiasten mögen darüber lächeln, denn eine Workflow-Visualisierung ist noch lange kein Kanban-System. Dennoch ist der Anfang gemacht und es ist kontraproduktiv, jetzt in die Selbstorganisation einzugreifen. Es ist ein Ausgangspunkt, von dem aus man im Sinne der Kanban-Prinzipien beginnen kann, das zarte Pflänzchen evolutionär weiterzuentwickeln. Der Anfang ist gemacht, jetzt gilt es, die Lernreise auf die nächste Stufe zu heben und die evolutionäre Entwicklung zu befördern und zu stärken.

https://die-computermaler.de/microsoft-planner-selbstorganisation-foerdern-und-weiterentwickeln/

Lieferzusagen | Weshalb Komplexiät und verlässliche Voraussagen schwer zusammenpassen

Kann man bei komplexen Themenstellungen verlässliche Lieferzusagen treffen? Diese Frage würde ich klar verneinen. Wie auch? Komplexität bedeutet, dass viele Einflussgrößen unbekannt sind und wir sie gar nicht kennen können. Sonst wäre es nicht komplex. Am Beispiel der Softwareentwicklung, wie von Simon Flossmann aufgezeigt, lässt sich das gut belegen, auch wenn nicht alles direkt auf andere Bereiche übertragbar ist. Wenn wir etwas „neu” entwickeln, dann kennen wir eben noch nicht jeden einzelnen Faktor, der auftreten kann. Das macht es ja komplex.

https://www.scrum.org/resources/blog/warum-lieferzusagen-reines-glucksspiel-sind-5-wahrheiten-die-it-manager-nicht-wahrhaben-wollen-und-was-das-kostet

Scrum Master | Die eigene Wirskamkeit reflektieren

Ich reflektiere auch regelmäßig meine eigene Wirksamkeit. Lebe vor, was du von anderen wünschst. Das tut gelegentlich auch mal weh, weil ich mich dabei auch selbst hart ins Gebet nehmen muss. Erstens bin ich nicht frei von Fehlern und sicherlich alles andere als perfekt. Die von Simon Flossmann als „Scrum-Master-Score-Karte” vorgestellten Fragen finde ich dabei hilfreich und sinnvoll, zumindest was die Reflexion der Wirksamkeit als Scrum Master betrifft.

https://www.scrum.org/resources/blog/scrum-master-score-karte-5-reflexionsfragen-bist-du-mehr-als-nur-ein-meeting-moderator

Product Owner | Was der Alltag über die Organisation verrät

Die Produktwerker werfen einen interessanten Gedanken auf: Der PO fungiert als ein „Seismograph“ der Organisation, über den sich deren „Schwächen“ erkennen lassen. Das ist ein interessanter Gedanke, wobei sicherlich auch andere Rollen in die Betrachtung einbezogen werden sollten. Denn an der Art und Weise, wie Rollen in Organisationen gelebt werden, lassen sich Indizien für formelle und informelle Strukturen sowie deren Wirkung ableiten. Und in der Tat ist die Rolle des POs ein geeigneter Anknüpfungspunkt, da er eine zentrale Schnittstelle zwischen Team und dem Rest der Organisation bildet.

https://produktwerker.de/der-po-als-seismograph-was-dein-alltag-ueber-deine-organisation-verraet/

Backlog-Management | Facilitation-Methoden zur Förderung der Zusammenarbeit

Das Backlog ist nicht einfach nur eine priorisierte „Liste” mit Anforderungen, sondern das zentrale Dokument, aus dem heraus wir die Arbeit in agilen Teams steuern. Daher sollten wir ihm deutlich mehr Aufmerksamkeit widmen als wir es im Alltag tun. Es gibt einige sehr gute methodische Ansätze, mit denen man dabei arbeiten kann. Sechs dieser Ansätze stellt Mary Iqubal im Folgenden dar. Sie zeigt auch auf, wann die jeweiligen Ansätze sinnvoll sein können. Das heißt, ihr erhaltet auch eine gute Orientierung, in welchem Kontext sie bei euch passen könnten. So wird das Backlogmanagement zu einer kollaborativen Angelegenheit, bei der man auch die Stakeholder aktiv einbinden kann.

https://www.rebelscrum.site/post/product-backlog-facilitation

Refinement | Das Wichtigste zusammengefasst

Mike Cohen fasst in seinem Beitrag das Wichtigste zum Product Backlog Refinement zusammen. Ich halte den Beitrag für Einsteiger sehr gut geeignet, aber auch für „alte Hasen” wertvoll, gerade weil sehr viele Aspekte des Refinements beleuchtet und viele der häufig auftretenden Fragen dazu gut widergespiegelt werden.

https://www.mountaingoatsoftware.com/agile/user-stories/product-backlog-refinement

Systembedingte Hindernisse | Wie Systemelemente das Lernen als Organisation behindern

In seinem Blogpost geht Ilia Pavlichenko möglichen Quellen von Hindernissen nach, die durch das Organisationssystem verstärkt werden. Er betrachtet dabei die Handlungsfelder: Struktur, Prozesse, Belohnungen und Messung sowie Menschen und Entwicklung. Und wieder einmal zeigt sich, dass man das gesamte System betrachten muss, um Hindernisse aufzulösen, statt sich, wie häufig der Fall, ausschließlich auf das Team zu konzentrieren. Zur Erinnerung: Organisationen sind komplizierte bis komplexe Systeme, die aus Subsystemen bestehen, die sich gegenseitig beeinflussen. Es ist also nicht zielführend, sich nur ein Team anzuschauen, da es sich nie vollständig unabhängig von den anderen Systemen und dem Gesamtsystem verhält.

https://www.scrum.org/resources/blog/why-learn-and-help-each-other-doesnt-work

Organisationsentwicklung | Das Star-Modell

Zum Beitrag von Ilia Pavlichenko passt auch der Podcast von Marc Löffler zum „Star Model” von Jay Galbraith sehr gut. Ich muss zugeben, dass ich das Modell vorher nicht kannte. Zur Erinnerung: Es ist ein Modell. Das heißt, Modelle sind „vereinfachte” Darstellungen der Wirklichkeit, die dabei helfen, Zusammenhänge zu verstehen. Bitte denkt also daran, dass die Realität etwas komplexer ist und es hier um eine Einordnung geht, die nicht die komplette Realität abbilden kann. Trotzdem ist es interessant und ich werde die Anregung aufgreifen, mich mit dem Modell näher zu befassen.

https://marcloeffler.eu/2026/03/10/organisationsentwicklung-mit-dem-star-modell-von-jay-galbraith/

Transformation | 3 Stellhebel mit Wirkung

Lebendige Organisationen verändern sich durch evolutionäre Anpassung beständig und permanent. Gelegentlich ist jedoch ein großer Sprung notwendig: eine radikale Transformation der Organisation. Wie wir alle wissen, ist das eine Herausforderung, die nicht einfach zu meistern ist. Organisationen sind komplexe soziale Gebilde, die sich nicht einfach per Anordnung umkrempeln lassen. Jan Fischbach versucht, drei Hebel zu benennen, die bei einer Transformation hilfreich sein können. Zumindest sind sie hilfreich. Sie sind, das muss man dazu sagen, keine Erfolgsgaranten. Denn, wir erinnern uns, Organisationen sind komplex.

https://www.teamworkblog.de/2026/03/transformation-ist-machbar-wenn-man-wei.html

LEADERSHIP UND MANAGEMENT

Führung als Prävention | Wie Führung Leid im Arbeitskontext verringern kann

Rudolf Gysi wirft einen interessanten Gedanken in die Runde. Führung kann Rahmenbedingungen gestalten. Das ist ihre Aufgabe. Sie kann auch erheblich dazu beitragen, dass die grundlegenden Bedürfnisse für psychisches Wohlbefinden nicht untergraben werden. Während Therapeuten den Schaden reparieren müssen, kann die Führung – zumindest was das Arbeitsleben betrifft – sicherstellen, dass der Schaden gar nicht erst entsteht. Es geht darum, dass Mitarbeitende die Kontrolle über ihre Arbeit behalten, motiviert bleiben, gute Beziehungen eingehen können und einen wertschätzenden Umgang erleben. Das ist kein Hexenwerk. Dennoch hat es eine große Wirkung.

https://agilereflection.org/grawe-hatte-recht-warum-warten-wir-auf-den-schaden/

Verantwortlichkeit | Fünf tägliche Aufgaben der Führung

Auch wenn ich mit Dan Rockwells Unterscheidung zwischen Führungskraft und Manager nicht ganz einverstanden bin – ich sehe es genau andersherum: Manager verwalten, Führungskräfte führen – kann ich seinen fünf Verantwortlichkeiten im Sinne von Aufgaben, die er „Managern” mitgibt, einiges abgewinnen.

https://leadershipfreak.blog/2026/03/19/5-daily-responsibilities-of-managers/

Shorty sagt: Keine Lust mehr

Irgendwie hat mich derzeit so ein wenig die Lust auf ziemlich vieles verlassen. Ich habe so eine Ahnung, woran das liegt. Aber ich muss hier kurz meine Gedanken sortieren. Geht auch ganz schnell. Hat zumindest Shorty gesagt. Und der muss es ja […]

So beglückend dieser Abendflow auch ist – ich frage mich immer öfter: Was macht das eigentlich mit mir?

Read more 👉 https://astridengel.de/revenge-bedtime-procrastination/

#AbendflowStattSchlaf #Zeitfürmich #Selbstmanagement

#LINKSDERWOCHE | 8/2027: Produktivität, Lean, Agile, Management und Leadership

PRODUKTIVITÄT

2-Sekunden-Pause | Kurze Innehalte und dann erst reagieren

Oh, der Impuls von Dan Rockwell passt wie die Faust aufs Auge zu meinen Selbstreflexionen der letzten Tage. Mehrfach war ich versucht, sofort zu reagieren, statt innezuhalten. Ich bilde mir zwar ein, die meiste Zeit dem Impuls widerstanden zu haben, aber leider nicht jedes Mal. Dem ersten Impuls nachzugeben, kann sehr schnell nach hinten losgehen. Gerade, wenn einen etwas triggert. Und jeder Mensch hat seine Triggerpunkte. Ich habe so einige davon. Wer genau diese erwischt, kann so manches vermeidbare Missverständnis auslösen. Genau deshalb ist es wichtig, kurz innezuhalten und erst zu denken, dann zu reden. In Anbetracht der täglichen Aufgeregtheit auf vielen Kanälen ist es vielleicht wichtiger denn je. Das Schöne ist: Man kann es trainieren und unterstützen. Die Liste von Dan Rockwell enthält einige gute Ansätze.

https://leadershipfreak.blog/2026/02/16/a-simple-two-second-pause/

Beeinflussen vs. Kontrolle | Fokus auf was wir beeinflussen können

Eine der Lektionen, die ich aus der Stoa mitgenommen habe und leider nicht immer konsequent umsetze, lautet: Fokussiere dich auf die Dinge, die du beeinflussen kannst. Es klingt simpel. „Beeinflussen” bedeutet übrigens nicht „kontrollieren”. Dan Rockwell hat mich mit seinem folgenden Artikel mal wieder daran erinnert, auch wenn ich die Stierkampf-Metapher etwas unglücklich gewählt finde. Was wir kontrollieren können, ist unsere Reaktion auf die Dinge, die passieren. Wir können die Grenzen dessen akzeptieren, was wir beeinflussen können, und aktiv Verantwortung für die Dinge übernehmen, die wir beeinflussen können.

https://leadershipfreak.blog/2026/02/18/control-the-cape/

Aufschieben | Bewusstes Aufschieben vs. Aufschieberitits

Die Unterscheidung zwischen bewussten Aufschieben und Aufschieberitis zeigt, dass Aufschieben an sich nichts Schlechtes sein muss. Vorausgesetzt, es ist eine bewusste und reflektierte Entscheidung. Genau darum geht es bei Claudia Kauscheders Gedankenexperiment zum Thema Aufschieben. Wenn wir Dinge bewusst erledigen, erzeugen wir eine gewisse Verlässlichkeit und damit Vertrauen. Zudem reduzieren wir den selbst erzeugten Stress. Sich dies bewusst zu machen, ist dabei die hohe Kunst. Gerade unter „Stress” ist es oft schwierig, reflektiert zu handeln, weil man häufig in einen reaktiven Modus verfällt. In diesen Fällen kann es helfen, sich selbst daran zu erinnern, dass es keine gute Idee ist, und aus dem reaktiven Modus auszubrechen, um den Stress abzufedern. Andernfalls verstärken wir ihn sogar noch.

https://abenteuerhomeoffice.at/aufschieberitis-experiment/

Meetings | Lean durch den Besprechungsmarathon

Zum Thema Meetings/Besprechungen ist die Reflexion zu Tim Themanns Beitrag über Lean Meetings sehr interessant. Lean im Sinne der Vermeidung unnötiger Dinge, die nicht zum Ergebnis beitragen – also Muda vermeiden – finde ich sehr interessant. Dem Kritikpunkt von Tim folge ich. Das Postulat im Ursprungsbeitrag, „unreflektiert” von einer Timebox von 12 Minuten auszugehen, halte ich persönlich nicht unbedingt für „lean”. Auch aus ähnlichen Gründen, wie im Artikel genannt. Hinzu kommt, dass ich gelernt habe, dass es im japanischen Lean-Verständnis eher um „gesund” als um „schlank” geht. Das ist jedoch ein anderes Thema, das ich hier nicht vertiefen möchte. Es sind auf jeden Fall viele sehr gute Ideen dabei, die hervorragend passen.

https://die-computermaler.de/lean-meetings/

Klarheit und Neugier | Weshalb Neugier für Klarheit wichtig ist

Der Blogartikel von Maik Seyfert ist sehr interessant und fast schon philosophisch angehaucht. Der Ruf nach Klarheit ist verständlich, denn sie schafft Sicherheit und Stabilität. Aber Klarheit wird kontraproduktiv, wenn sie die Neugier behindert. Zudem ist das, was wir als Klarheit definieren, immer nur eine Momentaufnahme. Auf dieser bauen wir auf und wagen den nächsten Schritt ins Unbekannte, da aus Klarheit sonst Starrheit wird. Klarheit ohne Neugier mündet zu schnell im Stillstand. Der Beitrag ist wohl erst der Auftakt zu einer ganzen Artikelserie, daher bin ich neugierig, was als Nächstes kommt. 😉

https://www.lostconsultants.com/2026/02/16/before-clarity-comes-curiosity/

LEAN

Das Paradoxe an Lean | Weshalb Lean vermeintlich paradox erscheint und weshalb es zu Missverständnissen führt

Lean ist in der Tat paradox, zumindest so, wie Götz Müller es beschreibt. Und ich glaube, genau hier liegt auch die Herausforderung begraben, weshalb oft „Lean” darüber steht, aber nicht wirklich Lean stattfindet. Der Umgang mit der vermeintlichen Paradoxie führt nämlich häufig zu Missverständnissen. Standardisierung ist kein Selbstzweck, sondern ermöglicht durch das Erkennen von Abweichungen erst das Lernen darüber, wie sich Standards weiterentwickeln können. Nur um ein Beispiel zu nennen. Ich denke, hier liegt der Schlüssel zum Verständnis von Lean. Erst wenn man das „Wozu” und „Weshalb” durchdrungen hat, lässt es sich auch wirklich anwenden. Das gilt übrigens auch für Agile.

https://www.geemco.de/artikel/lean-ist-so-paradox-das-kann-nicht-funktionieren/

AGILE

Fly on the Wall | Beobachten ohne aktiv zu fragen

Im Blog von Lars Richter (Scamper) bin ich auf den methodischen Ansatz „Fly on the Wall” aus dem Design Thinking gestoßen. Wie eine Fliege an der Wand, die niemand wirklich wahrnimmt, gilt es, als stiller Beobachter zu agieren, statt Fragen zu stellen. Das ist sicherlich nicht nur in der Produktentwicklung, sondern auch im Teamcoaching interessant. Ich handhabe es zum Beispiel ähnlich, wenn ich in ein neues Projekt komme und verstehen möchte, wie ein Team zusammenarbeitet. Ich bin stiller Zuhörer und beobachte zuerst.

https://scamper.blog/fly-on-the-wall/

Hofnarren der Organisation | Den Spiegel der Organisation vorhalten

Die Idee des „Hofnarren” in der Organisation war schon lange kein Teil der „Links der Woche” mehr. Schade eigentlich. Es wird Zeit, mal wieder einen Spot darauf auszurichten. Dazu passt, dass Felix Stein das Thema aufgreift. Tatsächlich glaube ich, dass sich diese Funktion oft in Scrum Master:innen, Agile Coachs oder vergleichbaren Rollen widerspiegelt. Die Aufgabe besteht darin, der Organisation als konstruktive Störer den Spiegel vorzuhalten. Das hat mitunter einen Preis, der – wie ich persönlich finde – für mich verschmerzbar ist. Hinzu kommt, dass ich in der Regel, zumindest derzeit, als Externer ohnehin nur begrenzte Entscheidungsmacht in Organisationen habe. Man wird geholt, um bewusst zu stören und den Finger in die Wunde zu legen. Zumindest wenn es gut läuft. Es gibt auch noch das „Regenmacher-Phänomen” (Stefan Kühl). Das ist jedoch ein anderes Thema. 😉

https://www.lean-agility.de/2026/02/moderne-hofnarren.html

Product Owner | 3 Horizonte als strategischer Rahmen

Die Produktwerker bringen das 3-Horizonte-Modell in Bezug auf POs aufs Tableau. Dabei geht es um drei zeitliche Horizonte, die das aktuelle Tagesgeschäft sowie aufkommende und mögliche Geschäftsfelder abbilden. Insofern ist es auch interessant, weil es dabei auch um den Grad der Unsicherheit geht, mit dem wir umgehen müssen. Gerade der dritte Horizont wäre ein Feld, das gut zu Effectuation passen könnte, wenn ich mich nicht täusche, da wir es hier mit echter Unsicherheit zu tun haben. Jeder dieser drei Horizonte hat seine Herausforderungen, denen wir uns stellen müssen, denn nichts ist so beständig wie Wandel und Veränderung. Für mich klingt es nach einem sehr praktikablen Modell für die strategische Arbeit, das nicht nur POs kennen sollten.

https://produktwerker.de/product-owner-im-3-horizonte-modell/

Scrum Master | Weshalb die KI gute Scrum Master:innen nicht ersetzen kann

Es gibt durchaus Menschen, die der Meinung sind, dass KIs die Rolle eines Scrum Masters ersetzen könnten (übrigens auch Führungskräfte, nur mal so). Wenn man die Aufgabe eines Scrum Masters auf Teamassistenz und die Rolle eines Managers auf Verwalten reduziert, dürfte dies durchaus möglich sein. Aber dann bekomme ich nur „Mittelmaß” und keine „Leader”, die ihren Job gut bis sehr gut machen. Insofern trifft Reiches Visocky den Nagel auf den Kopf. Mir fehlt noch etwas, das KI nicht kann. Es sind die feinen Nuancen im Zusammenspiel verschiedener Faktoren, in denen die menschliche „Intuition“ unschlagbar ist und die bei vielen Problemen in komplexen Gemengelagen oft das ausschlaggebende Element sind. Dazu kommt, und davon bin ich fest überzeugt: KI kann als Werkzeug zwar vieles erleichtern, aber sie wird nicht die Verantwortung für Entscheidungen übernehmen – und das sollte sie auch nicht. Von daher bin ich überzeugt, dass die Rolle des Scrum Masters wieder aufgewertet wird und Leadership im Sinne von Empowerment mehr gewürdigt wird.

https://www.scrum.org/resources/blog/why-ai-wont-replace-good-scrum-master

Warteschlangen | Weshalb es sich lohnt Warteschlangen aufzuspüren

Wenn ich den Blogartikel von Jan Fischbach über Warteschlangen rekapituliere, fühle ich mich irgendwie an die sieben Arten nicht wertschöpfender Arbeit (Muda) erinnert. Was in Produktionsbetrieben oft sehr schnell sichtbar wird, ist in vielen anderen Arbeitsbereichen nach wie vor ein vernachlässigtes Thema. Das ist übrigens auch ein Grund, weshalb ich mich schon sehr lange mit Kanban beschäftige, denn damit lassen sich die von Jan beschriebenen Warteschlangen und Engpässe gut erkennen, visualisieren und sogar leichter steuern. Durch die Visualisierung wird erst die Möglichkeit geschaffen, sie zu entzerren. Es lohnt sich also, sich nicht nur mit Scrum, sondern auch mit Kanban auseinanderzusetzen. 😉

https://www.teamworkblog.de/2026/02/die-unsichtbaren-warteschlangen.html

LEADERSHIP UND MANAGEMENT

Portfolio und Führung | Damit Führung wirksam ist

Dieter Strasser beschäftigt sich mit den Themen Klarheit und Führung. Ein gutes Portfolio-Management ist das Mittel dazu. Am besten noch visuell unterstützt. Damit trifft er für mich einen großen Nerv. Ich erlebe schon lange und zu oft Organisationen, die keine Klarheit in der Führung haben, weil sie versuchen, alles gleichzeitig anzustreben. Nein, auch eine Organisation braucht ein WiP-Limit. Ein Portfolio-Management sorgt für die notwendige Klarheit, wohin sich das Augenmerk der Organisation richten sollte. Meine Erfahrung ist: Die Visualisierung hilft ungemein, den Überblick zu behalten, was wichtig ist, um eine strategische Ausrichtung zu ermöglichen, die die Führung erst wirksam macht.

https://www.linkedin.com/pulse/wenn-%C3%BCberblick-verloren-geht-verliert-f%C3%BChrung-ihre-wirkung-strasser-gzm7f/

Überlastung von Führungskräften | Wenn der Organisation die Klarheit fehlt

Rolf Dindorf thematisiert sehr schön, wohin fehlende Klarheit am Ende führt. Denn was er dort beschreibt, ist fehlende Klarheit über Fokus, Rahmenbedingungen und Entscheidungsrahmen. Am Ende landen wir in der Rückdelegationsfalle, bei der am Ende jemand erklärt, meine Leute können nicht priorisieren. Und das können sie in der Tat nicht, denn es fehlt ihnen die Klarheit, wonach sie priorisieren sollen.

https://www.attraktive-verwaltung.de/warum-organisationen-fuehrungskraefte-ueberlasten-ohne-es-zu-merken

Kommunikation in der Krise | Wie Storytelling auch in Krisenzeit hilft

Olaf Hinz trifft den Nagel auf den Kopf. Gerade in Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit ist Wandel nicht nur notwendig, sondern es braucht auch eine Kommunikation, die Vertrauen erzeugt. Mit „Storytelling“ können wir Transparenz schaffen, Orientierung bieten, Optionen eröffnen und Handlungsorientierung ermöglichen. Je größer der Druck, desto wichtiger wird es, genau diese Dinge bereitzustellen.

https://www.hinz-wirkt.de/lotsenblog/artikel/6565-change-unter-kostendruck-iii-storytelling/

Neu in der Rolle | Wenn Führungskräfte ins kalte Wasser geworfen werden

Wow, da hat Bernd Geropp aber einen Nerv getroffen. Ja, genau diese Erfahrung bzw. Beobachtung mache ich schon seit sehr langer Zeit. Man befördert gute Mitarbeiter:innen in Führungspositionen und vergisst dabei, dass sie darauf auch vorbereitet werden sollten. Man wirft die Leute ins „kalte Wasser” und zwingt sie, den Freischwimmer zu machen. Und rumms, es geht schief. Kurz gesagt, es liegt nicht unbedingt an der Person. Gute Führung fällt nicht vom Himmel, sondern muss entwickelt werden.

https://www.mehr-fuehren.de/fuehrungskraefte-schnell-wirkam-machen/

Die 4 Ohren der Führung | Weshalb wir die 4 Ebenen des Hörens kennen sollten

Marc Widmann bezieht sich auf den Klassiker, das 4-Ohren-Modell nach Friedemann Schulz von Thun, und setzt es im Kontext von Führung ein. Spannend dabei finde ich, dass jeder einen unterschiedlich ausgeprägten „Wahrnehmungsfokus“ haben kann, was durchaus zu Missverständnissen führt. Je nachdem, welche „Typen“ aufeinandertreffen, können diese Probleme eher verstärken. Das hat insbesondere im Kontext der Führung eine nicht zu unterschätzende Wirkung, wie ich aus eigener leidvoller Erfahrung bestätigen kann. Da es auch einen kleinen Selbsttest zur Einschätzung gibt (wobei diese Tests alle mit einer gewissen Vorsicht zu genießen sind), lohnt sich für den einen oder anderen eventuell ein Blick auf den Beitrag.

https://marc-widmann.de/wer-fuehrt-muss-hoeren-koennen-das-4-ohren-modell-in-der-praxis

STOPP! Bevor du weiterscrollst: Dein Stresslevel ist zu hoch? Dann schnapp dir eine dieser 50 Methoden und gönn dir eine Pause.

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#Zeitfürmich #Selbstmanagement #Selbstmotivation

Als kreativer Kopf in einer strukturierten Umgebung glücklich sein?

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#KreativerMensch #Zeitfürmich #Selbstmanagement

Schon wieder lese ich, dass Onlinekurse sich schwer verkaufen. „Die Menschen haben kein Geld.“ Oder: „Schlechte Erfahrungen mit anderen Kursen haben das Vertrauen zerstört.“ Aber ich glaube, das stimmt nur teilweise. Denn ich selbst liebe Weiterbildung – und kaufe trotzdem kaum noch Kurse.

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#Zeitfürmich #Selbstmanagement #Selbstmotivation

Digitale Demenz: Der gescheiterte Schnürsenkel

Nein, ich mache hier keinen auf Dr. Google. Aber reden wir mal über digitale Demenz. Ihr wisst nicht, was das ist? Lasst uns mal gucken. Denn da gibt es ein paar Dinge, die man da beobachten kann. Das mag man nicht so schlimm finden. Bitte, dann übertreibe ich vielleicht wieder. Was aber, wenn nicht? Was, wenn die Menschheit eine Ansammlung von 8 Milliarden geistig minderbemitteilten Figuren werden wird? Also die Menschen, die kognitiv die größten Schwierigkeiten damit haben, sich die Schnürsenkel zu binden?

[…]

#LINKSDERWOCHE | 6/2026: Produktivität, Lean, Agile, Management und Leadership

PRODUKTIVITÄT

KI und Dateiablage | Weshalb die KI beim Aufräumen der Dateiablage vermutlich scheitert

Witzigerweise habe ich am Wochenende, an dem ich diese „Links der Woche” zusammenstelle, einen Breitband des Deutschlandfunks gehört. Darin ging es unter anderem auch darum, wie gut KIs als persönliche Assistenten sind. Dabei lagen die Sicherheitsrisiken deutlich im Vordergrund. Der Beitrag ist übrigens sehr hörenswert. Jan Fischbach weist in seinem Artikel auf andere Grenzen hin, nämlich bei der Frage, wie gut eine KI die Dateiablage aufräumen kann. Wenn ich es richtig deute, sagt Jan hier klar, dass der Aufwand, eine KI so zu trainieren, dass sie diese Aufgabe wirklich gut erledigt, im Verhältnis zum Nutzen viel zu groß ist. Ein klassisches Beispiel für „nicht alles, was technisch möglich ist, ist auch sinnvoll”. Eine gute Ablage gelingt nur, wenn man den Kontext kennt, und diesen der „Maschine” mitzugeben, ist sehr aufwendig. Dem Gedanken kann ich sehr gut folgen. Gefühlt erliegen wir zu oft der Versuchung, das technisch Mögliche höher zu bewerten, als es der tatsächliche Nutzen rechtfertigt. Die Marketingversprechen sind aber auch immer wieder zu groß.

https://www.teamworkblog.de/2026/02/warum-ki-die-ablage-nicht-aufraumen-kann.html

Besprechungen | Mehr reflektierte Besprechungen bitte, statt Besprechungsflut

Nicht jede angesetzte Besprechung muss eine sein. Das liegt auch an uns. Oder besser gesagt: am reflektierten Umgang mit Besprechungen. Dan Rockwell schlägt deshalb vor, den Terminkalender gründlich aufzuräumen. Dazu gehört, wie er treffend zum Ausdruck bringt, die Zahl der Besprechungen nicht als „Erfolgsmetrik” anzusehen. Eine Besprechung sollte einen klaren Wertbeitrag leisten. Tut sie das nicht, sollte sie auf den Prüfstand gestellt werden. Natürlich können wir auch vieles tun, um die Struktur von Besprechungen so zu verändern, dass sich die Dauer verkürzt und die Ergebnisqualität erhöht. Die gründliche Reflexion bereits bei der Planung im Sinne von „Was will ich für wen mit welchem Ziel erreichen?” trägt meiner Erfahrung nach dazu bei, dass der eine oder andere geplante Termin dann doch per E-Mail erledigt wird. Dies erzeugt auch mehr Klarheit darüber, was man in einem Termin erreichen will. Gerade Letzteres würde ich mir bei Einladungen öfter wünschen. Das ist auch der Grund, weshalb ich Einladungen zu Besprechungen gerne mit einer Frage zum Besprechungsziel verknüpfe, die ich beantwortet haben möchte. Und nein, das bedeutet nicht, dass man Teamdailys abschafft. Ein gutes Teamdaily ist nicht nur kurz und prägnant, sondern liefert auch einen Mehrwert, da Fragen, Hindernisse und Ähnliches zeitnah geklärt werden können. Viel interessanter sind die ganzen zusätzlichen, überdimensionierten Besprechungsrunden.

https://leadershipfreak.blog/2026/02/03/create-your-best-meeting-ever/

Emotionale Stärke | Handlungshoheit zurückgewinnen in dem man emotionale Stärke aufbaut

Lars Bobach greift das Thema „emotionale Stärke” auf, was mir gefällt. Nicht nur, weil ich es für eine wichtige Kompetenz halte, sondern auch, weil ich aktuell einen wachsenden Bedarf bei mir selbst feststelle, an meiner emotionalen Stärke zu arbeiten. Emotionale Stärke bedeutet in diesem Zusammenhang, mit Unsicherheit umgehen zu können, ohne in Panik zu verfallen. Angesichts der aktuellen Nachrichtenlage eine echte Herausforderung! Emotionale Stärke bedeutet nicht, ein abgebrühter Schweinehund zu sein, dem alles am Hintern vorbeigeht, sondern Ruhe, Klarheit und Zuversicht auszustrahlen und in Ruhe und Klarheit Entscheidungen zu treffen. Und genau diese Ruhe, Klarheit und Zuversicht vermisse ich sehr oft, wenn ich mich so umschaue. Wir sind gefühlt viel zu oft in einem Panik-Reaktionsmodus gefangen, der uns blockiert, statt uns voranzubringen. Wir sind viel zu oft „problemfixiert” statt „lösungsorientiert”. Und hier setzt eben die emotionale Stärke an, wie Lars Bobach sie beschreibt. Das „Karussell“ anhalten und die Handlungshoheit zurückgewinnen.

https://larsbobach.de/emotionale-staerke-kompass-durch-stuermische-zeiten/#close

Gut genug um zu starten | Wer wartet bis es perfekt ist, verpasst die Chance zu lernen

Zwar bezieht sich Lars Richter in seinem Blogartikel klar auf die Produktentwicklung. Das von ihm angesprochene Grundprinzip passt jedoch in nahezu alle Lebenslagen: „Gut genug ist besser als perfekt.“ Ich weiß gar nicht, wie viele Ideen und Gedanken irgendwo im „Friedhof” meiner Notizen vergraben liegen, weil ich der Meinung war, sie seien noch nicht „rund genug”, statt sie auszuprobieren, Feedback zu generieren und sie dann auf Basis dessen entweder weiterzuentwickeln oder zu verwerfen. Sicher, nicht jede Idee und jeder Gedanke muss auf den Prüfstand. Aber so mancher Gedankengang, der auf den perfekten Moment wartet und nicht verworfen wurde, schlummert nach wie vor im Dämmerschlaf, weil ich die Formulierung für nicht rund genug erachtet habe. Was für eine verpasste Lernchance!

https://scamper.blog/perfektion/

LEAN

Lernen aus Fehlern | „Fail fast, fail often“ führt auf die falsche Spur

Im agilen Umfeld wird gerne das Motto „Fail fast, fail often” kolportiert. Die Lean-Menschen betrachten diese Aussage jedoch etwas anders. Schnelles Scheitern ist super. Aber oft scheitern? Bedeutet das nicht, denselben Fehler immer wieder zu begehen? Wums! Das hat gesessen. Genau da haben mich Mark Graban und Ray Zinn angefixt. Ich habe gemerkt, dass der Ausdruck „fail fast, fail often” gar nicht so gut ist. Ja, Fehler passieren. Und es ist gut, wenn wir sie schnell bemerken. Nur sollten wir sie nicht wiederholen. Denn dann haben wir aus ihnen nichts gelernt. Und genau darum geht es. Dazu müssen wir uns Fehler erst einmal eingestehen und aktiv die Verantwortung übernehmen. Denn nur so lernen wir aus unseren Fehlern und Irrtümern. Fehler und Irrtümer erkennen und aus ihnen lernen. Das ist das Ziel. Damit dies gelingt, müssen wir auch das System der Organisation entsprechend gestalten. Wir müssen uns nicht mit der Schuldfrage auseinandersetzen, sondern mit dem Problem. Kein einfaches Unterfangen.

https://www.leanblog.org/2026/02/ray-zinn-learning-from-mistakes-fail-fast/

Ergebnisfokus statt Zielfokus | Das Ergebnis in den Vordergrund stellen, nicht das Ziel

Ich persönlich finde den Blogartikel insofern von Götz Müller spannend, da er verdeutlicht, dass der Fokus auf das Ziel und der Fokus auf das Ergebnis unterschiedliche Effekte haben. Tatsächlich ist die Zielerreichung nicht unbedingt immer der ideale Gradmesser, da die Wirksamkeit nicht immer mit dem Ziel identisch ist. Wie oft wird das Ziel erreicht, aber die Wirkung steht in keinem Verhältnis dazu oder ist sogar kontraproduktiv? Wer den Fokus auf Ergebnisse richtet, schaut stärker auf die Wirksamkeit. Entsprechend verändert sich auch die Art und Weise, wie wir auf das Arbeitssystem und seine Teile blicken.

https://www.geemco.de/artikel/ziele-vs-ergebnisse/

AGILE

Jobs-to-be-Done | Das Konzept von Jobs-to-be-Done erklärt

Ich finde das Konzept „Jobs to be Done” sehr spannend. Denn hier steht die Frage im Mittelpunkt, welche Aufgabe für die Zielgruppe erledigt werden soll, ohne dass Technologie u. ä. vorgegeben wird. Die Frage lautet: Welches Problem soll für den Endnutzer gelöst werden? Wenn ich beispielsweise irgendwohin muss, ist die Frage, wie ich möglichst effektiv und effizient von A nach B komme. Die Antwort muss nicht zwangsläufig „Auto” heißen. Sie kann auch „Fahrrad”, „S-Bahn” oder „zu Fuß” lauten. Das zu lösende Problem ist, die effektivste und effizienteste Art der Fortbewegung zu identifizieren und bereitzustellen. Das ist die Aufgabe, die erledigt werden soll. Rund um diese Grundidee gruppiert sich das Framework, das im Folgenden von Lars Richter etwas ausführlicher dargestellt wird.

https://scamper.blog/jtbd/

Als Team voran kommen | Nicht man müsste, sondern wir probieren aus

Erinnert ihr euch noch an den Beitrag von Lars Richter zum Thema „Gut genug ist besser als perfekt“, weilter oben? Ähnlich ist es auch in einem Team. Ein Team kann sich nur dann weiterentwickeln, wenn es den Schritt wagt, seine Annahmen auf den Prüfstand zu stellen. Mark Rehberg überträgt dieses Prinzip auf den Zusammenarbeitsprozess – übrigens das gleiche Prinzip, mit dem agile Teams ihre „Ergebnisse” erkunden. Stelle eine Hypothese auf, was die Zusammenarbeit im Team voranbringen kann, damit das Team leichter bessere Ergebnisse erzielt. Anschließend überprüft ihr die Annahmen, indem ihr sie in konkrete Maßnahmen gießt und durch das praktische Tun überprüft. So lässt sich feststellen, ob die Annahmen zutreffen. Weg von „man sollte und man müsste”, hin zu „wir probieren es aus und lernen dazu”. Das ist „wissenschaftliches” und agiles Arbeiten in Aktion.

https://www.scrum.org/resources/blog/aberwie-kommen-wir-im-team-wirklich-voran

Teamwork sichtbar machen | Wie wirksam sind unsere Prozesse im Team?

In einem Blogartikel von Jan Fischbach, der wiederum auf zwei Fachartikeln basiert, die nicht von ihm stammen, habe ich eine hilfreiche Unterscheidung entdeckt: Teamwork und Taskwork. „Taskwork” bezeichnet die Aufgabe, mit der ein Team beauftragt wird, während „Teamwork” die Prozesse umfasst, die für die Ausführung dieser Aufgabe notwendig sind. Die Unterscheidung ist insofern interessant, da sie die beiden Dimensionen verdeutlicht, aus denen wir Teams betrachten können: Die eine Dimension umfasst die Arbeitsergebnisse, die andere, wie wir zu den Ergebnissen gelangen. Beides hängt zwar zusammen, erfordert allerdings unterschiedliche Fragestellungen. Die Arbeitsergebnisse geben Auskunft darüber, wie gut wir die Aufgabe erfüllen. Das lässt sich in der Regel gut messen und am Ende auch bewerten. Aber wie verhält es sich mit dem „Teamwork”, also den Arbeitsprozessen? Wie können wir diese Prozesse gut einordnen? Vereinfacht gefragt: Wie gut funktioniert die Zusammenarbeit im Team, um gute Ergebnisse zu liefern? Mit anderen Worten: Wie wirksam sind unsere Teamprozesse? Dafür werden zehn Fragen vorgeschlagen, auf die Jan Fischbach referenziert. Diese Fragen können dabei helfen, zu identifizieren, in welchen Bereichen ein Team Unterstützung benötigt. Kein Hexenwerk. Dennoch sind sie sehr hilfreich.

https://www.teamworkblog.de/2026/02/teamleistung-messen.html

Verantwortung braucht Kontext | Wenn POs und ihre Teams nur „Bestellungen“ entgegennehmen

Wenn wir von Agilität sprechen, sollten wir uns vergegenwärtigen, dass die Adaptionsfähigkeit eines Teams daraus entsteht, dass dieses weiß, weshalb es etwas mit welchem Ziel tun soll. So kann das Team selbst entscheiden, wie es zum gewünschten Ergebnis kommt – auch dann, wenn Hindernisse auftreten. Einfach nur Arbeitsaufträge zu erteilen, ohne den Kontext mitzugeben, trägt nicht dazu bei. Und doch lässt sich genau dies regelmäßig beobachten. Über den Product Owner werden „Anweisungen” über den Zaun geworfen, was „gebaut” werden soll, ohne den Kontext mizuliefern. Das Team führt nur noch aus, kann aber nicht beurteilen, ob das Ergebnis nicht einfacher oder leichter erreicht werden könnte oder in keinem Verhältnis zum Aufwand steht. Wie auch, der Kontext fehlt schließlich. Und genau das ist die Krux, die Robert Pieper thematisiert. Eine Organisation, die adaptiv sein will, braucht mitdenkende Teams – und diese können nur dann mitdenken, wenn sie den Kontext kennen.

https://responsiveadvisors.com/blog/order-taking-product-owner/

WiP-Limit | Die Maggie des WiP-Limits in Scrum-Teams

Ich finde es immer wieder interessant, wie Ideen aus Kanban in Scrum übernommen werden. Ein Beispiel ist der Ansatz der Begrenzung parallelen Arbeit. Die Idee dahinter ist relativ simpel: Weniger parallele Arbeit führt zu mehr Fokus, da es weniger Kontextwechsel gibt. Dadurch wird die begonnene Arbeit schneller abgeschlossen, sodass insgesamt mehr Arbeit fertiggestellt wird als bei mehreren parallel laufenden Projekten. Der radikalste Ansatz wäre ein „One-Piece-Flow”, der sich in der Entwicklung allerdings nur schwer umsetzen lässt. Leider. Übrigens gibt es noch viele weitere Ideen, die wir von Kanban in Scrum-Teams übernehmen könnten und die im Blogartikel von Maria Iqbal keine Erwähnung finden. Beispielsweise die Segmentierung der Arbeit im Team nach verschiedenen Arten, da unterschiedliche Typen von Arbeit auch unterschiedliche Anforderungen an den Arbeitsfluss haben. Das nur nebenbei bemerkt.

https://www.rebelscrum.site/post/limiting-wip-is-a-superpower

LEADERSHIP UND MANAGEMENT

Mut vorleben | Wenn Führung mutig voranschreitet, dann wird ein Schuh draus

Beim folgenden Beitrag von Dan Rockwell habe ich mich gefragt, in welche Kategorie er wohl eher gehört: Leadership oder Produktivität? Ich habe mich für Leadership entschieden. Denn es geht um Führung durch „Vorleben”. Ich gehöre zu den Verfechtern des Grundsatzes: Was du nicht selbst bereit bist zu tun, kannst du nicht von anderen verlangen. Wenn ich also nicht selbst bereit bin, mutig voranzuschreiten, wie kann ich es dann von anderen einfordern? Eben. Wenn Führungskräfte von ihren Mitarbeitern verlangen, den Gürtel enger zu schnallen, dann müssen sie erst einmal bei sich selbst beginnen. Wenn Führungskräfte eine „Fehlerkultur” fordern, dann müssen sie selbst bereit sein, Fehler einzugestehen und darüber zu sprechen. Das sind nur zwei Beispiele.

https://leadershipfreak.blog/2026/02/02/trailblazer-courage/

Feedback | Führung gelingt nur mit Rückkopplung

Wenn ich gar nichts höre oder wenn ich höre, dass alles in Ordnung ist, dann werde ich besonders hellhörig. Nicht nur bei meinen eigenen Kindern. Auch in meinem Umfeld. Kein Feedback? Keine Rückkopplung? Nichts, woran man arbeiten könnte? Da stimmt doch was nicht. Ich werde dann meist aktiv und suche das Gespräch. Denn ohne Reibung funktioniert kein Motor. Das sollten auch Führungskräfte verstehen. Ohne Rückkopplung – das Wort „Feedback” ist nicht immer gern gesehen, da es oft missbräuchlich genutzt wird – kann Führung nicht gelingen. Da gebe ich Michael Zocholl voll und ganz recht.

https://t2informatik.de/blog/feedback-als-aktives-fuehrungsinstrument/

Tödliche Männergrippe, die

Ich jammere nicht gern, das mache ich auch jetzt nicht. Aber ich habe mir eine tödliche Männergrippe eingefangen. Ihr macht euch kein Bild. Es begann ganz plötzlich. Und jetzt stecke ich fest in den Fängen dieser heimtückischen Erkrankung. Ob ich sie überlebe? Keiner weiß es. Bloß gut, dass ich meine Frau abgesichert habe. So ist für mein möglicherweise viel zu frühes Ableben vorgesorgt. Und dann wird das hier mein Abgesang auf mich selbst.

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