#LINKSDERWOCHE | 17/2026: Produktivität, Lean, Agile, Management und Leadership

PRODUKTIVITÄT

Leichtigkeit | Das Ergebnis eines guten Zeitmanagementsystems ist nicht Geschwindigkeit und Output, sondern Leichtigkeit

Die aktuelle Folge von Ivan Blatters Podcast ist ganz anders. Anstatt Methoden und Probleme zu erörtern, rückt er den echten Mehrwert eines guten Zeitmanagementsystems in den Fokus: Leichtigkeit. Ja, Sie haben richtig gelesen. Nicht Geschwindigkeit, nicht noch mehr Output. Der Mehrwert ist Leichtigkeit. Das gefällt mir. Auch, weil ich weiß, dass das richtige Weshalb und Wozu ein großer Motivator ist. In diesem Sinne ist es ein interessanter Beitrag, der das Bewusstsein dafür schärft, weshalb wir wirklich an unserem Arbeits- und Zeitmanagementsystem arbeiten wollen und sollen.

https://share.transistor.fm/s/49a16acd

Der Fluch der Authenzität | Wenn Authenzität zu viel wird

Das Schlagwort „Authentizität” fällt ja gerne und öfter mal. Ich mag authentische Menschen. Allerdings kann zu viel des Guten auch nach hinten losgehen. Wie Dan Rockwell es nennt: zum Fluch werden. Wenn Authentizität zur „Egomanie” wird oder bedeutet, dass sich die anderen voll und ganz nach einem richten müssen, dann wird Authentizität auch zum Problem. Mit den Worten von Dan Rockwell hat eine „lose Zunge”, das Ignorieren der anderen oder der Rahmenbedingungen, innerhalb derer wir uns bewegen, wenig mit „gesunder” Authentizität zu tun.

https://leadershipfreak.blog/2026/04/23/the-3-authenticity-curses/

Willenstärke | Ausdauer braucht Biss, Biss kann man trainieren

Zwar hat Heinz Bayer Kinder und Jugendliche vor Augen, wenn er über Willensstärke spricht, dennoch kam mir beim Lesen der Gedanke, dass dieses Thema auch für alle anderen Altersklassen von Bedeutung ist. Ein klares Wozu allein reicht oft nicht aus. Es braucht auch Willensstärke, um dauerhaft am Ball zu bleiben und auch mal eine Durststrecke zu überstehen. Nein, Willensstärke ist nicht unbedingt eiserne Disziplin, sondern Ausdauer – und Ausdauer lässt sich trainieren. Wie beim Sport.

https://www.aufeigenefaust.com/2026/04/05/biss-trainingsheft/

LEAN

Warnschilder = Verbesserungspotential | Wenn wir Warnschilder aufstellen, haben wir unsere Hausaufgaben noch nicht gut genug gemacht

Da hat Mark Graban, würde ich sagen, einen richtig guten Punkt gesetzt. Warnhinweise sind ein Indiz dafür, dass wir unsere Hausaufgaben noch nicht gemacht haben. Wenn wir uns auf Warnhinweise verlassen, haben wir die mögliche Fehlerquelle nicht beseitigt, obwohl wir um sie wissen. Wir sind noch nicht tiefer vorgedrungen, um die Ursache zu beheben, bevor das Problem überhaupt entstehen kann. Besser wäre es, sicherzustellen, dass das Problem gar nicht erst auftreten kann, anstatt mit Warnhinweisen zu arbeiten. Leider ist das nicht immer so leicht möglich. Dennoch sind Warnhinweise ein eindeutiges Indiz für Verbesserungspotenzial. Wenn wir das nächste Mal über ein „Achtung“-Schild stolpern, lohnt es sich, der Spur zu folgen, denn hier schlummert möglicherweise die nächste Gelegenheit, zu zeigen, dass es bessere Lösungen gibt. 😉

https://www.leanblog.org/2026/04/warning-signs-mistake-proofing-kainexicon/

5S als Routine | Das Potential von 5S nutzen, damit Kaizen in Fleisch und Blut übergeht

Ich finde es sehr bedauerlich, dass 5S von vielen mit „Sauberkeit” am Arbeitsplatz gleichgesetzt wird. Hinter diesen fünf Prinzipien steckt weit mehr als nur „Ordnung“, nämlich eine Routine, mit der sich viel Klarheit erzeugen lässt, wenn man bereit ist, regelmäßige Verbesserungen in vielen Bereichen umzusetzen bzw. Verbesserungspotenziale zu erkennen. Mit John Knotts Worten kann 5S als Routine dabei helfen, Kaizen als beständiges Streben nach dem Besseren im Arbeitsalltag zu verankern, sodass es in Fleisch und Blut übergeht.

https://blog.gembaacademy.com/2026/04/24/a-new-way-to-look-at-5s/

AGILE

Unternehmenskultur | Das ewige Dilemma der Organisation oder wie Kultur Veränderungen bremst

Vorweg schicken möchte ich, dass ich Agilität nicht über Scrum definiere. Das ist eines von vielen Frameworks, die sich das Attribut „agil” zuschreiben dürfen. Schaut man über die „Methodik” hinaus, ist der Kern „Anpassungsfähigkeit” einer Organisation an ein sich veränderndes Umfeld. Jede erfolgreiche Organisation, die sich auf Dauer behauptet, besitzt diese Anpassungsfähigkeit – sonst wäre sie längst erstarrt und irgendwann vom Markt verschwunden. Agilität ist daher für mich eine Seite der Medaille, auch jenseits des „Buzzwords”. Ein Schlüsselfaktor sind sicherlich die „ungeschriebenen Gesetze” der Organisation, auch Unternehmenskultur genannt. Die Organisationssoziologie kann inzwischen mehr als nur eine Abteilung mit Literatur zu diesem Thema füllen. Zumindest ist das mein Eindruck. Mit Doris Weißgerber bin ich einer Meinung: Unternehmenskultur kann nicht schnell verändert werden und wirkt – auch wenn sie nicht immer klar und eindeutig sichtbar ist – massiv ein. Sie kann die Adaptionsfähigkeit erheblich beeinträchtigen. Beispiele hierfür sieht man meines Erachtens in der Automobilindustrie sehr gut, aber auch in der politischen Landschaft – allerdings ein anderes Thema.

https://www.teamworkblog.de/2026/04/unternehmenskultur-frisst-agilitat-zum.html

Konfliktarbeit | Über einen konstruktiven Umgang mit Konflikten

Leider ist Simon Flossmanns Beitrag etwas IT-lastig, aber im Kern lässt sich das Ganze auch auf andere Bereiche der Arbeitswelt übertragen. (Unnütze und ungelöste) Konflikte kosten viele Teams gute Mitarbeiter. Per se ist ein Konflikt nichts Schlechtes, es sei denn, er ist „unnütz” und/oder wird nicht aufgelöst, sodass er eskaliert. Das Fehlen jeglicher Konflikte ist für mich eher ein Alarmzeichen fehlenden Vertrauens und einer unterentwickelten Gruppendynamik. Konstruktive Konflikte sind tatsächlich wertvoll. Das nur am Rande erwähnt. Zurück zum Beitrag von Simon Flossmann: Er liefert viele Hinweise, wie destruktive Konflikte entstehen, und zeigt die Rolle des Teamfacilitators als konstruktiven Moderator von Konflikten auf. Dabei geht es darum, Probleme zu lösen, sodass Konflikte nicht ins Destruktive kippen, sondern konstruktiv bleiben.

https://www.scrum.org/resources/blog/konflikte-kosten-it-teams-ihre-besten-entwickler-so-erkennst-und-stoppst-du-sie-fruhzeitig-und-verkommst-nicht-zum-wohlfuhlmanager

Komplexität | Sie war schon immer da, sie wird nicht mehr

Wenn ich höre, dass die Welt immer komplexer wird, muss ich herzlich lachen. Sie war schon immer komplex. Sie wird nicht komplexer. Sie war es schon immer. Das habe ich schon vor Jahren immer wieder gesagt und dazu stehe ich auch heute noch. Wenn man von Veränderung sprechen kann, dann höchstens von der Geschwindigkeit, mit der wir uns anpassen müssen. Daten fließen schneller usw. Oder, um es mit den Worten von Daniel Dubbel zu sagen, die Rahmenbedingungen ändern sich. Wir werden uns, so hoffe ich, langsam bewusst, dass wir in einem Zeitalter der Interdependenz leben und die Auswirkungen eines Geschehens am anderen Ende der Welt nicht erst nach langer Zeit bei uns ankommen, sondern innerhalb kürzester Zeit das entgegengesetzte Ende erreichen. Das ist kein Grund für Schockstarre. Ich freue mich schon auf die weiteren Artikel der Serie.

https://www.inspectandadapt.de/komplexer-quatsch/

Nutzverhalten | Weshalb echtes Nutzerverhalten so wichtig ist

Was Felix Stein in seinem Artikel beschreibt, habe ich in ähnlicher Form schon mehr als einmal selbst erleben dürfen. Wenn Führungskräfte in ihrem Elfenbeinturm agieren, fernab der gelebten Realität, statt sich an den Ort des Geschehens zu begeben und mit den Betroffenen in den Dialog zu treten, kommt es zu vermeintlichen „Effizienzsteigerungen” und lokalen Optimierungen. Diese machen am Ende des Tages das Gesamtpaket ineffektiver und ineffizienter. Das hat übrigens wenig mit empirischer Arbeit zu tun. In diesen Fällen wäre es zielführend, das Verhalten echter Nutzer zu beobachten. Das ist jedoch gelegentlich anstrengend und setzt voraus, die eigenen Annahmen auf den Prüfstand zu stellen und sie mit der empirischen Realität zu überprüfen.

https://www.lean-agility.de/2026/04/echtes-nutzerverhalten.html

Scrum Master | Weshalb auch in Zeiten der KI, Scrum Master:innen relevant sind

Auch wenn der Beitrag von Stephen Woolston in einer Werbung für ein Training mündet, hat er mit dem, was er sagt, doch einen Nerv getroffen. Wie aufmerksame Leser von Toms Gedankenblog wissen, halte ich die „Erwartungen”, die man an die KI hat, für viel zu hoch gegriffen. Gleichzeitig sehe ich, wie die KI die Rahmenbedingungen verändert. Sie wird dennoch viele Probleme nicht lösen. Es wird auch weiterhin Rollen wie Scrum Master:innen und erfahrene Fachleute brauchen, die „handwerkliches Können” beherrschen. Gerade auch, weil sich die Geschwindigkeit, mit der wir Feedback generieren können, erhöht.

https://www.scrum.org/resources/blog/why-professional-scrum-relevant-ever-age-ai

LEADERSHIP UND MANAGEMENT

Unternehmen neu denken | Die Shaolin als Vorbild für Unternehmensorganisation

Ob der Vergleich mit den Shaolin, wie Ruedi Gysi ihn nutzt, passt, weiß ich nicht. Ich weiß jedoch, dass es das Shaolin-Kloster gibt und dass dort „Meisterschaft” großgeschrieben wird. Zu dieser Meisterschaft gehört viel Routine. Das ist auch ein offenes Geheimnis für alle, die sich auch nur oberflächlich mit fernöstlicher Kampfkunst beschäftigt haben. Das Bild passt allerdings, da diese Institution, das Shaolin-Kloster, tatsächlich Jahrhunderte überdauert hat. Dazu gehört schon einiges. Das heißt, die Mönche machen schon sehr lange etwas richtig, um sich in einer Welt des beständigen Wandels behaupten zu können. Daher ist die Frage, was es ist und wie wir es in unsere moderne Welt und unsere Organisationen übertragen können, mehr als interessant. Noch viel interessanter finde ich die Frage, wie wir uns von der „Effizienzneurose” befreien und die Chance ergreifen können, echte Wertschöpfung in Organisationen zu erzeugen. Die Rahmenbedingungen befinden sich massiv im Umbruch.

https://agilereflection.org/das-shaolin-unternehmen/

Probleme überdecken | Symptomekostmetik löst keine Probleme

Dan Rockwell hat da einen Nerv bei mir getroffen. Aber so richtig. Wohin ich auch sehe, ich habe den Eindruck, dass nur Symptome therapiert werden, die eigentlichen Problemursachen aber selten angegangen werden. Egal, ob in Unternehmen oder in der Politik. Frei nach dem Motto: „Wasch mich, aber mach mir den Pelz nicht nass!” Echte Führung sieht anders aus. Und die würde ich erwarten. Anstatt Schnellschüsse würde ich eine tiefgreifende Ursachenanalyse erwarten. Anstatt die Symptome mit ein bisschen „Symbolpolitik” zu übermalen, sollte man die Herausforderung wirklich angehen und Verantwortung übernehmen. Anstatt etwas unter den Teppich zu kehren oder einen vermeintlichen Schuldigen hinzurichten, würde ich mir wünschen, dass jemand den Strom aufwärtsgeht und nachschaut, wo die Quellen des Problems liegen.

https://leadershipfreak.blog/2026/04/22/lipstick-on-a-pig/

Porcelain von Moby: Wenn Melancholie überhand nimmt

Ich bin heute auf einen Artikel gestoßen, in dem Michael über „Porcelain“ von Moby eigentlich gar nicht schreibt. Ich tue es aber sehr wohl. Der Hintergrund ist bei Michael ein ganz anderer als bei mir. Aber ich wäre gar nicht auf die Idee gekommen, über dieses Stück zu schreiben, wenn es nicht seinen Artikel gäbe. Ich habe sofort die rückwärts gespielten Streicher-Samples, die Melancholie und das gerade begonnene Jahr 2000 im Kopf.

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#LINKSDERWOCHE | 14/2026: Produktivität, Lean, Agile und Leadership

PRODUKTIVIÄT

Klares Ja oder Nein | Schluss mit „Vielleicht“

Ich bin ein Freund klarer Zu- und Absagen. Das ist vermutlich dem einen oder anderen schon aufgefallen, der meinem Blog schon länger folgt. Ein klares „Nein” ist immer noch höflicher als ein „Jein”. Ähnlich sieht es Dan Rockwell. Er überträgt dies allerdings nicht auf das Verhältnis zu anderen, sondern zu uns selbst. Und das halte ich nicht für weniger wichtig. Gemeint ist die Frage, wozu wir uns selbst verpflichten. Zu einem klaren Ja, Nein oder Vielleicht? Er plädiert für ein klares „Ja” als Selbstverpflichtung und alles andere gehört für ihn in die Kategorie „Nein”. Für „Vielleicht” ist kein Platz, denn „Vielleicht” bedeutet in der Regel „Nie”. Wenn wir uns auf das fokussieren, was wir klar bejahen, setzen wir es auch mit mehr Energie um. Es ist also durchaus sinnvoll, die Frage aufzuwerfen, was wir wirklich erreichen wollen und wozu wir aus Überzeugung „Ja” sagen.

https://leadershipfreak.blog/2026/03/31/the-destruction-of-maybe/

Fokus | Ein Fundament und drei Säulen

Lars Bobach versucht hier zu erklären, was Fokus wirklich ist. Für viele sicherlich überraschend: Es sind nicht unbedingt die Methoden, die zum Ziel führen. Das ist eine schmerzhafte Erfahrung, die ich selbst schon machen durfte. Seiner Meinung nach bildet die Geisteshaltung das Fundament, auf dem die Säulen Träume, Motivation und Organisation aufbauen. Zusammen erzeugen sie das Ergebnis Fokus. Das klingt einfach, ist es aber nicht. Man muss schon einiges an Reflexion leisten, um die echten Träume und die echte Motivation zu erkunden. Organisation finde ich persönlich relativ einfach. Das mag bei anderen anders sein.

https://larsbobach.de/was-fokus-wirklich-ist/

Meetings | Mit nur fünf Fragen zum Ziel

Mit den fünf einfachen W-Fragen wäre bei der Vorbereitung vieler Meetings bereits viel geholfen. Da kann ich Tim Themann nur zustimmen. Erstaunlicherweise begegnet mir dieser Ansatz immer wieder, und ich wundere mich, dass er so wenig Anwendung findet. Er ist einfach. Er ist leicht anzuwenden. Und er ist hocheffektiv. Also sorgen wir dafür, dass er große Verbreitung findet. Das würde vieles einfacher machen. Davon bin ich überzeugt.

https://die-computermaler.de/mit-5w-zu-schlankeren-lean-meetings/

LEAN

Lean Daily Management | Was ist das und wie startet man damit?

Ich bin bei Mark Graban auf das „Lean Daily Management“ gestoßen. Es erinnert mich ein bisschen an die agilen Dailys und Obeya. 😉 Es ist nichts wirklich Überraschendes, was ich nicht schon von vergleichbaren Ansätzen kenne. Bis auf eine Ausnahme: „Leader Standard Work”. Da bin ich hellhörig geworden. Die „ritualisierte“ Führungsarbeit transparent zu machen, indem die Führung an den Ort des Geschehens geht und mit standardisierten Routinen Beobachtungen und Reflexionen durchführt, fand ich sehr spannend. Ich kenne wenige Organisationen, in denen vergleichbare Ansätze üblich sind, und würde mir davon mehr wünschen. Auch, weil ich den Eindruck habe, dass viel zu oft aus dem Elfenbeinturm heraus Führung betrieben wird (und naheliegenderweise nicht die Qualität liefert, die es bräuchte).

https://www.leanblog.org/2026/04/lean-daily-management-what-how-start/

Methoden allein reichen nicht | Das Betriebssystem auf dem Prüfstand

Methoden allein reichen nicht aus. Da steckt schon etwas mehr dahinter. Nämlich bestimmte Prämissen und Annahmen. Keine Sorge, es wird kein Mindset-Bashing geben. Auch wenn es ein wenig in diese Richtung geht. Methoden einfach auf ein bestehendes System aufzusetzen, bedeutet, sie überzustülpen, ohne die zugrundeliegenden Prämissen zu hinterfragen. Wenn ich Selbstorganisation in einem Team einführen möchte, kann das nicht funktionieren, wenn die strukturellen Voraussetzungen noch nicht vorhanden sind. Wenn alle verinnerlicht haben, dass sie darauf warten müssen, dass ihnen gesagt wird, was sie zu tun haben, wird niemand loslaufen. Wenn niemand gelernt hat, dass es gut ist, aus Fehlern zu lernen und Verbesserungen umzusetzen, helfen Fehleranalyse-Methoden wenig. All dies sind tief in der Organisation verankerte „Verhaltensweisen” im Sinne von Gewohnheiten, die nicht einfach so abgeschafft werden können. Ganz im Gegenteil. Interessant finde ich, dass Götz Müller vom Betriebssystem spricht, auf dem Werkzeuge aufbauen. Ein schönes Bild. Wenn es also mit den Methoden nicht klappt, muss hinterfragt werden, ob die Voraussetzungen für die Anwendung der Methodik gegeben sind..

https://www.geemco.de/artikel/lean-auf-dem-falschen-betriebssystem/

Zusammenhang zw. Daily Management und Strategie | Aus Lean-Sicht auf die Wechselwirkung geschaut

Ich bin ein großer Freund von Obeya geworden, weil ich dort die Möglichkeit sehe, die verschiedenen Ebenen der Organisation und ihre gegenseitige Beeinflussung bzw. Wirkung aufeinander sichtbar zu machen. Gerade dieses Zusammenspiel wird meiner Meinung nach viel zu wenig beachtet und kommt viel zu oft zu kurz. Das ist mir bei der Lektüre des Beitrags von José R. Ferro und Mark Reich noch einmal bewusst geworden. Die beiden haben aus Lean-Sicht die Verbindung zwischen operativer Tagesarbeit und strategischer Entwicklung der Organisation aufgegriffen.

https://www.lean.org/the-lean-post/articles/bridging-strategy-and-execution-how-daily-management-and-hoshin-kanri-work-together/

AGILE

Product Owner | Fallstrickt für die Karriere

Simon Flossmann sinniert über Fallstricke für die Karriere von Product Owner:innen. Einige der von ihm benannten Fallstricke sind meines Erachtens struktureller Art. Andere wiederum haben die jeweiligen Rolleninhaber:innen selbst in der Hand. Alle genannten Fallstricke kommen in der Praxis oft genug vor und sind keineswegs aus der Luft gegriffen. Der Beitrag legt den Finger in die richtige Wunde und gibt Hinweise, wo es oft klemmt. Die Erkenntnis ist allerdings nur der erste Schritt. Die Umsetzung ist oft herausfordernder, besonders bei strukturellen Einflussgrößen, die sich nicht so einfach ändern lassen. Aber davon abschrecken zu lassen, ist keine Alternative.

https://www.scrum.org/resources/blog/5-fallstricke-die-product-owner-karrieren-sabotieren

Scrum Master | Effektives Servant Leadership

Ich bin nach wie vor ein großer Freund davon, erwachsene Menschen als mündige Personen zu betrachten, die man im Sinne des Servant Leadership dazu befähigt, Probleme selbst zu lösen und sich weiterzuentwickeln. Ich finde den Artikel von Stephanie Ockerman daher interessant, weil sie darin versucht, zu verdeutlichen, was effektives Servant Leadership ist und sein sollte. Sie benennt klar, dass Product Owner:innen und Scrum Master:innen zwar Servant Leaders sind, Servant Leadership aber unabhängig von agilen Rollen funktioniert. Davon würde ich mir in der Tat mehr wünschen. Das setzt entsprechende Strukturen voraus. Können und Wollen erlebe ich oft, beim Dürfen im Sinne von Strukturen, Regeln etc. sieht es leider oft genug bescheiden aus.

https://www.agilesocks.com/scrum-mastery-5-actions-effective-servant-leader/

Scrum-Team | Buisness- und Tech-Menschen arbeiten in einem Team zusammen

Der Blogpost von Mary Iqbal hat echte interdisziplinäre Teams im Fokus, in denen beispielsweise Vertreter der „Fachseite” mit „Entwicklern” ein Team bilden. So wünscht man sich das. Auch wenn es herausfordernd zu sein scheint, ist dies aus meiner Sicht oft der beste Weg, um schnell Feedback zu generieren und die Kommunikationswege kurz zu halten. Sie benennt dabei einige Punkte, die das Leben eines solchen Teams einfacher machen. Es sind wertvolle Anregungen für die Praxis, damit es reibungsfreier funktioniert.

https://www.rebelscrum.site/post/how-to-deal-with-biz-and-tech-people-on-the-same-scrum-team

Highperformance Teams | 10 Prinzipien, die den Unterschied machen

Was zeichnet ein richtiges Highperformer-Team aus? Manche werden sagen, es bestehe aus lauter Überfliegern. Doch das ist nicht das Geheimnis. Es sind zehn gelebte Prinzipien, die Pierre Smits vorstellt und hervorhebt. Sie ermöglichen erst das Zusammenspiel als Team und unterstützen die ergebnisorientierte Zusammenarbeit. Und genau darauf kommt es an. Es bringt nichts, lauter „Überflieger” in ein Team zu packen, wenn sie keinen verlässlichen Modus finden, um gut zusammenzuarbeiten. Teamarbeit bedeutet eben Zusammenarbeit im Sinne eines guten Zusammenspiels der gesamten Mannschaft.

https://www.teamworkblog.de/2026/03/high-performance-teams-10-prinzipien.html

Kanban | Wenn Worflow-Visualisierung zum Aha-Effekt führt

Es ist kein Geheimnis, dass ich ein großer Kanban-Fan bin und Kanban gerne – auch in Scrum-Teams – nutze, um bestimmte Aspekte sichtbar zu machen. Gerade wenn es darum geht, den Arbeitsfluss abzubilden und Blockaden zu erkennen, ist Kanban ein echter Game Changer mit Aha-Effekten. Das zeigt Rudolf „Ruedi” Gysi sehr gut in seinem Blogartikel. Darin geht es nicht um eine große Kanban-Implementierung mit allem Schnickschnack. Sondern um die Visualisierung des Arbeitsflusses und die daraus resultierenden überraschenden Erkenntnisse, die zu schlankeren Teamprozessen führen.

https://agilereflection.org/vom-task-dschungel-zum-flow-fluss-wie-kanban-teams-befreit-ein-aha-moment/

Abhängigkeiten | Abhängigkeiten gehören nicht in einen Sprint

Ein großes Problem bei größeren Organisationen sind: Abhängigkeiten. Ich sehe den Vorteil von Kanban darin, dass die Prozessvisualisierung dazu beiträgt, Abhängigkeiten Down- und Upstream des eigentlichen Kanban-Systems sichtbar zu machen. Das ist jedoch nicht das Thema von Jan Fischbach. Wie er richtig erkannt hat, gehört die zugehörige Arbeit nicht in den Sprint, solange eine Abhängigkeit im Sinne einer nicht erfolgten Zulieferung besteht. Das ist nicht immer angenehm, aber konsequent. Ich kann nichts zusagen, das ich nicht liefern kann, wenn die Voraussetzungen hierfür nicht erfüllt sind. In der Regel gibt es genug andere Arbeit, um die Lücke zu füllen. Und wenn es darum geht, wie man künftig Verzögerungen durch Abhängigkeiten vermeiden kann. Unabhängig davon, ob ihr nach Scrum oder Kanban arbeitet, geht es am Ende darum, wertschöpfende Arbeit durchzuführen und zu erkennen, wo es im System stockt, um in Zukunft besser liefern zu können.

https://www.teamworkblog.de/2026/04/abhangigkeiten-im-sprint-warum-dein.html

LEADERSHIP

Fitness to Lead | Nur wer folgen kann, kann auch führen

Eine interessante Idee von Dan Rockwell. Man könnte sagen, es ist der ultimative Test für Führungskräfte. Seine These, dass nur, wer bereit ist, anderen zu folgen, auch führen kann, gefällt mir übrigens sehr gut. Tschaka! Der Grund ist simpel. Wer seine Schwächen erkennt und in diesen Fällen lieber denjenigen den Vortritt lässt, die es besser können, besitzt die Reflexionsfähigkeit und Demut, um andere Menschen zu unterstützen und zu Leistung zu animieren. Damit bin ich voll d’accord. Ich bin mir aber auch sicher, dass bei diesem Test sehr viele Führungskräfte – wenn sie ehrlich antworten würden – durchfallen würden.

https://leadershipfreak.blog/2026/04/02/absolutely-fit-to-lead/

#LINKSDERWOCHE | 11 + 12/2026: Produktivität, Lean, Agile, Management und Leadership

Leider mussten letzte Woche die „Links der Woche“ ausfallen. Dafür gibt es diese Woche deutlich mehr Lesestoff.

PRODUKTIVITÄT

Nein-Sagen | Positive Weg Nein zu sagen

Mir ist ein offenes und ehrliches „Nein” deutlich lieber als ein „Ja”, auf das ich mich nicht verlassen kann. Ich habe auch kein Problem damit, wenn jemand Nein sagt. Besonders, wenn es auf wertschätzende Art und Weise mit einer kurzen Begründung erfolgt. Dan Rockwell zeigt in seinem Beitrag einige Möglichkeiten auf, wie man ein „positives” Nein zum Ausdruck bringen kann, ohne jemanden vor den Kopf zu stoßen. Das würde ich mir als Alternative zu einem unverbindlichen Ja deutlich öfter wünschen.

https://leadershipfreak.blog/2026/03/10/5-positive-ways-to-say-no/

Linux-Stick | Installation, Konfiguration und mehr

Für Personen, die viel unterwegs sind und Beruf und Privatleben sauber trennen möchten, könnte ein verschlüsselter Linux-Stick eine gute Lösung darstellen. Es gibt sicherlich noch weitere Anwendungsbereiche. Wie man einen solchen Stick einrichtet, verschlüsselt usw., ist Gegenstand einer dreiteiligen Blogartikelserie von Herbert Hertentrampf. Die ersten beiden Blogartikel der Serie sind bereits veröffentlicht. Der dritte Teil steht noch aus.

Teil 1 Installation: https://digital-cleaning.de/index.php/ein-verschluesselter-linux-stick-fuer-die-arbeit-unterwegs-teil-1/

Teil 2: Konfiguration https://digital-cleaning.de/index.php/verschluesselter-linux-stick-teil-2-konfiguration/

Konflikte | Wofür streiten wir

Eine spannende Erkenntnis aus dem Blogartikel von Stephanie Huber zum Thema Konflikte war für mich, die Frage „Wofür“ in den Fokus zu stellen. Das „Wofür“ eignet sich im Konflikt sehr gut für die Lösungsfindung, da es der Bedeutung nachgeht, die etwas für die Konfliktparteien hat. Dies trägt wiederum dazu bei, den Konflikt beizulegen. Die Frage nach dem „Wofür” führt zu den Bedürfnissen und Werten und weg von Argument und Gegenargument.

https://t2informatik.de/blog/was-konflikte-verraten/

Optimierungswahn | Selbstmanagement-Methoden relfektiert verwenden

Ich habe im Laufe meines Lebens schon viele Selbstmanagement-Methoden ausprobiert und mit Sicherheit eine ganze Bibliothek an Literatur aus diesem Bereich gelesen. Irgendwann ähneln sich die Methoden, sodass ich nur noch wenige neue Erkenntnisse mitnehme. Es sind alles Hilfsmittel, die reflektiert eingesetzt werden wollen. Wie Michael Schenkel treffend schreibt: „Selbstmanagement bedeutet deshalb nicht, sich möglichst konsequent an Methoden zu halten. Es bedeutet, Methoden bewusst einzusetzen und ihre Grenzen zu kennen.” Mit anderen Worten: Methoden sind Werkzeuge, die reflektiert genutzt werden wollen. Nur dann machen sie Sinn und führen nicht in den Selbstoptimierungswahn.

https://t2informatik.de/blog/vom-selbstmanagement-zum-optimierungswahn/

Obsidian | Web Clipper mit neuer Lesefunktion

Für Obsidian-Nutzer gibt es den sogenannten „Web Clipper”. Ich muss zugeben, dass ich ihn noch nicht oft genutzt habe. Früher, zu meinen Evernote-Zeiten, habe ich viele Artikel über den Web Clipper gespeichert und gesichert. Das mache ich schon länger nicht mehr, da ich sie lieber online aufrufe, statt sie aus meiner Wissensdatenbank zu öffnen. Bei Thomas Mathoi lese ich jetzt, dass der Web Clipper von Obsidian eine Lesefunktion spendiert bekommt. Das finde ich jetzt allerdings interessant und bin dadurch verleitet, doch mal wieder einen Blick auf den Web Clipper von Obsidian zu werfen.

https://www.mathoi.at/2026/03/19/leseansicht-fuer-den-web-clipper/

LEAN

Kaizen | Es mehr als KVP

Ich bin ein großer Freund von Kaizen und finde es immer wieder schade, wenn es auf „kontinuierlicher Verbesserungsprozess” reduziert wird. Es steckt deutlich mehr dahinter. Einen kleinen Einstieg ermöglicht Mark Graban in seinem Blogartikel, der viele Aspekte von Kaizen gut widerspiegelt. Kaizen ist mehr als ein Vorschlagswesen und ein Prozess. Auch Agilisten können einiges mitnehmen. 😉

https://www.leanblog.org/2026/03/what-is-kaizen/

Kein Problem ist ein Problem | Weshalb wir hellhörig werden müssen, wenn es keine Probleme gibt

Im Arbeitsleben bin ich öfter damit konfrontiert worden, dass meine aktive Suche nach „Hindernissen” negativ ausgelegt wurde. Wer will schon von Problemen hören, die es zu lösen gilt? Dabei sollten wir genau das schätzen. Denn keine Probleme zu haben, ist das größte Problem. Das klingt für viele vielleicht seltsam, aber wie Christoph Roser zeigt, ist es wirklich so. Wenn wir keine Probleme entdecken, woher soll dann das Innovations- und Verbesserungspotenzial kommen, mit dem wir uns und unsere Organisationen weiterentwickeln können? Mein Fazit lautet daher schon lange, dass ich hellhörig werden muss, wenn es heißt, es gäbe keine Probleme. Denn dann haben wir ein viel größeres Problem.

https://www.allaboutlean.com/no-problem-is-the-biggest-problem/

Über Probleme sprechen | Wenn Probleme zwar gesehen werden, aber nicht darüber gesprochen wird

Ein weiterer interessanter Artikel von Mark Graban beschäftigt sich mit der Frage, weshalb in vielen Organisationen wenig über Probleme gesprochen wird. Interessanterweise wird viel in das „Sehen” und „Lösen” von Problemen investiert, während das „Reden” über Probleme häufig stiefmütterlich behandelt wird. Dies ist in der Tat ein Aspekt, der mehr Aufmerksamkeit benötigt. Laut Graban ist es oft nicht die Frage der psychologischen Sicherheit, die daran hindert, ein Problem anzusprechen, sondern die Frage, ob es sich um ein lohnenswertes Problem handelt und ob daraus tatsächlich Konsequenzen folgen.

https://www.leanblog.org/2026/03/problem-seeing-eyes-are-everywhere-problem-speaking-mouths-are-rare/

AGILE

Kanban | Selbstorganisationen fördern und ausbauen

Tim Themann greift eine Beobachtung auf, die ich auch schon seit Längerem mache. Und das nicht erst dank Microsoft Planner. Auch dank Trello und anderer Werkzeuge. Viele Teams starten überraschenderweise mit „Kanban”, die Verfügbarkeit von Planner macht es allerdings einfacher. Die echten Kanban-Enthusiasten mögen darüber lächeln, denn eine Workflow-Visualisierung ist noch lange kein Kanban-System. Dennoch ist der Anfang gemacht und es ist kontraproduktiv, jetzt in die Selbstorganisation einzugreifen. Es ist ein Ausgangspunkt, von dem aus man im Sinne der Kanban-Prinzipien beginnen kann, das zarte Pflänzchen evolutionär weiterzuentwickeln. Der Anfang ist gemacht, jetzt gilt es, die Lernreise auf die nächste Stufe zu heben und die evolutionäre Entwicklung zu befördern und zu stärken.

https://die-computermaler.de/microsoft-planner-selbstorganisation-foerdern-und-weiterentwickeln/

Lieferzusagen | Weshalb Komplexiät und verlässliche Voraussagen schwer zusammenpassen

Kann man bei komplexen Themenstellungen verlässliche Lieferzusagen treffen? Diese Frage würde ich klar verneinen. Wie auch? Komplexität bedeutet, dass viele Einflussgrößen unbekannt sind und wir sie gar nicht kennen können. Sonst wäre es nicht komplex. Am Beispiel der Softwareentwicklung, wie von Simon Flossmann aufgezeigt, lässt sich das gut belegen, auch wenn nicht alles direkt auf andere Bereiche übertragbar ist. Wenn wir etwas „neu” entwickeln, dann kennen wir eben noch nicht jeden einzelnen Faktor, der auftreten kann. Das macht es ja komplex.

https://www.scrum.org/resources/blog/warum-lieferzusagen-reines-glucksspiel-sind-5-wahrheiten-die-it-manager-nicht-wahrhaben-wollen-und-was-das-kostet

Scrum Master | Die eigene Wirskamkeit reflektieren

Ich reflektiere auch regelmäßig meine eigene Wirksamkeit. Lebe vor, was du von anderen wünschst. Das tut gelegentlich auch mal weh, weil ich mich dabei auch selbst hart ins Gebet nehmen muss. Erstens bin ich nicht frei von Fehlern und sicherlich alles andere als perfekt. Die von Simon Flossmann als „Scrum-Master-Score-Karte” vorgestellten Fragen finde ich dabei hilfreich und sinnvoll, zumindest was die Reflexion der Wirksamkeit als Scrum Master betrifft.

https://www.scrum.org/resources/blog/scrum-master-score-karte-5-reflexionsfragen-bist-du-mehr-als-nur-ein-meeting-moderator

Product Owner | Was der Alltag über die Organisation verrät

Die Produktwerker werfen einen interessanten Gedanken auf: Der PO fungiert als ein „Seismograph“ der Organisation, über den sich deren „Schwächen“ erkennen lassen. Das ist ein interessanter Gedanke, wobei sicherlich auch andere Rollen in die Betrachtung einbezogen werden sollten. Denn an der Art und Weise, wie Rollen in Organisationen gelebt werden, lassen sich Indizien für formelle und informelle Strukturen sowie deren Wirkung ableiten. Und in der Tat ist die Rolle des POs ein geeigneter Anknüpfungspunkt, da er eine zentrale Schnittstelle zwischen Team und dem Rest der Organisation bildet.

https://produktwerker.de/der-po-als-seismograph-was-dein-alltag-ueber-deine-organisation-verraet/

Backlog-Management | Facilitation-Methoden zur Förderung der Zusammenarbeit

Das Backlog ist nicht einfach nur eine priorisierte „Liste” mit Anforderungen, sondern das zentrale Dokument, aus dem heraus wir die Arbeit in agilen Teams steuern. Daher sollten wir ihm deutlich mehr Aufmerksamkeit widmen als wir es im Alltag tun. Es gibt einige sehr gute methodische Ansätze, mit denen man dabei arbeiten kann. Sechs dieser Ansätze stellt Mary Iqubal im Folgenden dar. Sie zeigt auch auf, wann die jeweiligen Ansätze sinnvoll sein können. Das heißt, ihr erhaltet auch eine gute Orientierung, in welchem Kontext sie bei euch passen könnten. So wird das Backlogmanagement zu einer kollaborativen Angelegenheit, bei der man auch die Stakeholder aktiv einbinden kann.

https://www.rebelscrum.site/post/product-backlog-facilitation

Refinement | Das Wichtigste zusammengefasst

Mike Cohen fasst in seinem Beitrag das Wichtigste zum Product Backlog Refinement zusammen. Ich halte den Beitrag für Einsteiger sehr gut geeignet, aber auch für „alte Hasen” wertvoll, gerade weil sehr viele Aspekte des Refinements beleuchtet und viele der häufig auftretenden Fragen dazu gut widergespiegelt werden.

https://www.mountaingoatsoftware.com/agile/user-stories/product-backlog-refinement

Systembedingte Hindernisse | Wie Systemelemente das Lernen als Organisation behindern

In seinem Blogpost geht Ilia Pavlichenko möglichen Quellen von Hindernissen nach, die durch das Organisationssystem verstärkt werden. Er betrachtet dabei die Handlungsfelder: Struktur, Prozesse, Belohnungen und Messung sowie Menschen und Entwicklung. Und wieder einmal zeigt sich, dass man das gesamte System betrachten muss, um Hindernisse aufzulösen, statt sich, wie häufig der Fall, ausschließlich auf das Team zu konzentrieren. Zur Erinnerung: Organisationen sind komplizierte bis komplexe Systeme, die aus Subsystemen bestehen, die sich gegenseitig beeinflussen. Es ist also nicht zielführend, sich nur ein Team anzuschauen, da es sich nie vollständig unabhängig von den anderen Systemen und dem Gesamtsystem verhält.

https://www.scrum.org/resources/blog/why-learn-and-help-each-other-doesnt-work

Organisationsentwicklung | Das Star-Modell

Zum Beitrag von Ilia Pavlichenko passt auch der Podcast von Marc Löffler zum „Star Model” von Jay Galbraith sehr gut. Ich muss zugeben, dass ich das Modell vorher nicht kannte. Zur Erinnerung: Es ist ein Modell. Das heißt, Modelle sind „vereinfachte” Darstellungen der Wirklichkeit, die dabei helfen, Zusammenhänge zu verstehen. Bitte denkt also daran, dass die Realität etwas komplexer ist und es hier um eine Einordnung geht, die nicht die komplette Realität abbilden kann. Trotzdem ist es interessant und ich werde die Anregung aufgreifen, mich mit dem Modell näher zu befassen.

https://marcloeffler.eu/2026/03/10/organisationsentwicklung-mit-dem-star-modell-von-jay-galbraith/

Transformation | 3 Stellhebel mit Wirkung

Lebendige Organisationen verändern sich durch evolutionäre Anpassung beständig und permanent. Gelegentlich ist jedoch ein großer Sprung notwendig: eine radikale Transformation der Organisation. Wie wir alle wissen, ist das eine Herausforderung, die nicht einfach zu meistern ist. Organisationen sind komplexe soziale Gebilde, die sich nicht einfach per Anordnung umkrempeln lassen. Jan Fischbach versucht, drei Hebel zu benennen, die bei einer Transformation hilfreich sein können. Zumindest sind sie hilfreich. Sie sind, das muss man dazu sagen, keine Erfolgsgaranten. Denn, wir erinnern uns, Organisationen sind komplex.

https://www.teamworkblog.de/2026/03/transformation-ist-machbar-wenn-man-wei.html

LEADERSHIP UND MANAGEMENT

Führung als Prävention | Wie Führung Leid im Arbeitskontext verringern kann

Rudolf Gysi wirft einen interessanten Gedanken in die Runde. Führung kann Rahmenbedingungen gestalten. Das ist ihre Aufgabe. Sie kann auch erheblich dazu beitragen, dass die grundlegenden Bedürfnisse für psychisches Wohlbefinden nicht untergraben werden. Während Therapeuten den Schaden reparieren müssen, kann die Führung – zumindest was das Arbeitsleben betrifft – sicherstellen, dass der Schaden gar nicht erst entsteht. Es geht darum, dass Mitarbeitende die Kontrolle über ihre Arbeit behalten, motiviert bleiben, gute Beziehungen eingehen können und einen wertschätzenden Umgang erleben. Das ist kein Hexenwerk. Dennoch hat es eine große Wirkung.

https://agilereflection.org/grawe-hatte-recht-warum-warten-wir-auf-den-schaden/

Verantwortlichkeit | Fünf tägliche Aufgaben der Führung

Auch wenn ich mit Dan Rockwells Unterscheidung zwischen Führungskraft und Manager nicht ganz einverstanden bin – ich sehe es genau andersherum: Manager verwalten, Führungskräfte führen – kann ich seinen fünf Verantwortlichkeiten im Sinne von Aufgaben, die er „Managern” mitgibt, einiges abgewinnen.

https://leadershipfreak.blog/2026/03/19/5-daily-responsibilities-of-managers/

Shorty sagt: Keine Lust mehr

Irgendwie hat mich derzeit so ein wenig die Lust auf ziemlich vieles verlassen. Ich habe so eine Ahnung, woran das liegt. Aber ich muss hier kurz meine Gedanken sortieren. Geht auch ganz schnell. Hat zumindest Shorty gesagt. Und der muss es ja […]

So beglückend dieser Abendflow auch ist – ich frage mich immer öfter: Was macht das eigentlich mit mir?

Read more 👉 https://astridengel.de/revenge-bedtime-procrastination/

#AbendflowStattSchlaf #Zeitfürmich #Selbstmanagement

#LINKSDERWOCHE | 8/2027: Produktivität, Lean, Agile, Management und Leadership

PRODUKTIVITÄT

2-Sekunden-Pause | Kurze Innehalte und dann erst reagieren

Oh, der Impuls von Dan Rockwell passt wie die Faust aufs Auge zu meinen Selbstreflexionen der letzten Tage. Mehrfach war ich versucht, sofort zu reagieren, statt innezuhalten. Ich bilde mir zwar ein, die meiste Zeit dem Impuls widerstanden zu haben, aber leider nicht jedes Mal. Dem ersten Impuls nachzugeben, kann sehr schnell nach hinten losgehen. Gerade, wenn einen etwas triggert. Und jeder Mensch hat seine Triggerpunkte. Ich habe so einige davon. Wer genau diese erwischt, kann so manches vermeidbare Missverständnis auslösen. Genau deshalb ist es wichtig, kurz innezuhalten und erst zu denken, dann zu reden. In Anbetracht der täglichen Aufgeregtheit auf vielen Kanälen ist es vielleicht wichtiger denn je. Das Schöne ist: Man kann es trainieren und unterstützen. Die Liste von Dan Rockwell enthält einige gute Ansätze.

https://leadershipfreak.blog/2026/02/16/a-simple-two-second-pause/

Beeinflussen vs. Kontrolle | Fokus auf was wir beeinflussen können

Eine der Lektionen, die ich aus der Stoa mitgenommen habe und leider nicht immer konsequent umsetze, lautet: Fokussiere dich auf die Dinge, die du beeinflussen kannst. Es klingt simpel. „Beeinflussen” bedeutet übrigens nicht „kontrollieren”. Dan Rockwell hat mich mit seinem folgenden Artikel mal wieder daran erinnert, auch wenn ich die Stierkampf-Metapher etwas unglücklich gewählt finde. Was wir kontrollieren können, ist unsere Reaktion auf die Dinge, die passieren. Wir können die Grenzen dessen akzeptieren, was wir beeinflussen können, und aktiv Verantwortung für die Dinge übernehmen, die wir beeinflussen können.

https://leadershipfreak.blog/2026/02/18/control-the-cape/

Aufschieben | Bewusstes Aufschieben vs. Aufschieberitits

Die Unterscheidung zwischen bewussten Aufschieben und Aufschieberitis zeigt, dass Aufschieben an sich nichts Schlechtes sein muss. Vorausgesetzt, es ist eine bewusste und reflektierte Entscheidung. Genau darum geht es bei Claudia Kauscheders Gedankenexperiment zum Thema Aufschieben. Wenn wir Dinge bewusst erledigen, erzeugen wir eine gewisse Verlässlichkeit und damit Vertrauen. Zudem reduzieren wir den selbst erzeugten Stress. Sich dies bewusst zu machen, ist dabei die hohe Kunst. Gerade unter „Stress” ist es oft schwierig, reflektiert zu handeln, weil man häufig in einen reaktiven Modus verfällt. In diesen Fällen kann es helfen, sich selbst daran zu erinnern, dass es keine gute Idee ist, und aus dem reaktiven Modus auszubrechen, um den Stress abzufedern. Andernfalls verstärken wir ihn sogar noch.

https://abenteuerhomeoffice.at/aufschieberitis-experiment/

Meetings | Lean durch den Besprechungsmarathon

Zum Thema Meetings/Besprechungen ist die Reflexion zu Tim Themanns Beitrag über Lean Meetings sehr interessant. Lean im Sinne der Vermeidung unnötiger Dinge, die nicht zum Ergebnis beitragen – also Muda vermeiden – finde ich sehr interessant. Dem Kritikpunkt von Tim folge ich. Das Postulat im Ursprungsbeitrag, „unreflektiert” von einer Timebox von 12 Minuten auszugehen, halte ich persönlich nicht unbedingt für „lean”. Auch aus ähnlichen Gründen, wie im Artikel genannt. Hinzu kommt, dass ich gelernt habe, dass es im japanischen Lean-Verständnis eher um „gesund” als um „schlank” geht. Das ist jedoch ein anderes Thema, das ich hier nicht vertiefen möchte. Es sind auf jeden Fall viele sehr gute Ideen dabei, die hervorragend passen.

https://die-computermaler.de/lean-meetings/

Klarheit und Neugier | Weshalb Neugier für Klarheit wichtig ist

Der Blogartikel von Maik Seyfert ist sehr interessant und fast schon philosophisch angehaucht. Der Ruf nach Klarheit ist verständlich, denn sie schafft Sicherheit und Stabilität. Aber Klarheit wird kontraproduktiv, wenn sie die Neugier behindert. Zudem ist das, was wir als Klarheit definieren, immer nur eine Momentaufnahme. Auf dieser bauen wir auf und wagen den nächsten Schritt ins Unbekannte, da aus Klarheit sonst Starrheit wird. Klarheit ohne Neugier mündet zu schnell im Stillstand. Der Beitrag ist wohl erst der Auftakt zu einer ganzen Artikelserie, daher bin ich neugierig, was als Nächstes kommt. 😉

https://www.lostconsultants.com/2026/02/16/before-clarity-comes-curiosity/

LEAN

Das Paradoxe an Lean | Weshalb Lean vermeintlich paradox erscheint und weshalb es zu Missverständnissen führt

Lean ist in der Tat paradox, zumindest so, wie Götz Müller es beschreibt. Und ich glaube, genau hier liegt auch die Herausforderung begraben, weshalb oft „Lean” darüber steht, aber nicht wirklich Lean stattfindet. Der Umgang mit der vermeintlichen Paradoxie führt nämlich häufig zu Missverständnissen. Standardisierung ist kein Selbstzweck, sondern ermöglicht durch das Erkennen von Abweichungen erst das Lernen darüber, wie sich Standards weiterentwickeln können. Nur um ein Beispiel zu nennen. Ich denke, hier liegt der Schlüssel zum Verständnis von Lean. Erst wenn man das „Wozu” und „Weshalb” durchdrungen hat, lässt es sich auch wirklich anwenden. Das gilt übrigens auch für Agile.

https://www.geemco.de/artikel/lean-ist-so-paradox-das-kann-nicht-funktionieren/

AGILE

Fly on the Wall | Beobachten ohne aktiv zu fragen

Im Blog von Lars Richter (Scamper) bin ich auf den methodischen Ansatz „Fly on the Wall” aus dem Design Thinking gestoßen. Wie eine Fliege an der Wand, die niemand wirklich wahrnimmt, gilt es, als stiller Beobachter zu agieren, statt Fragen zu stellen. Das ist sicherlich nicht nur in der Produktentwicklung, sondern auch im Teamcoaching interessant. Ich handhabe es zum Beispiel ähnlich, wenn ich in ein neues Projekt komme und verstehen möchte, wie ein Team zusammenarbeitet. Ich bin stiller Zuhörer und beobachte zuerst.

https://scamper.blog/fly-on-the-wall/

Hofnarren der Organisation | Den Spiegel der Organisation vorhalten

Die Idee des „Hofnarren” in der Organisation war schon lange kein Teil der „Links der Woche” mehr. Schade eigentlich. Es wird Zeit, mal wieder einen Spot darauf auszurichten. Dazu passt, dass Felix Stein das Thema aufgreift. Tatsächlich glaube ich, dass sich diese Funktion oft in Scrum Master:innen, Agile Coachs oder vergleichbaren Rollen widerspiegelt. Die Aufgabe besteht darin, der Organisation als konstruktive Störer den Spiegel vorzuhalten. Das hat mitunter einen Preis, der – wie ich persönlich finde – für mich verschmerzbar ist. Hinzu kommt, dass ich in der Regel, zumindest derzeit, als Externer ohnehin nur begrenzte Entscheidungsmacht in Organisationen habe. Man wird geholt, um bewusst zu stören und den Finger in die Wunde zu legen. Zumindest wenn es gut läuft. Es gibt auch noch das „Regenmacher-Phänomen” (Stefan Kühl). Das ist jedoch ein anderes Thema. 😉

https://www.lean-agility.de/2026/02/moderne-hofnarren.html

Product Owner | 3 Horizonte als strategischer Rahmen

Die Produktwerker bringen das 3-Horizonte-Modell in Bezug auf POs aufs Tableau. Dabei geht es um drei zeitliche Horizonte, die das aktuelle Tagesgeschäft sowie aufkommende und mögliche Geschäftsfelder abbilden. Insofern ist es auch interessant, weil es dabei auch um den Grad der Unsicherheit geht, mit dem wir umgehen müssen. Gerade der dritte Horizont wäre ein Feld, das gut zu Effectuation passen könnte, wenn ich mich nicht täusche, da wir es hier mit echter Unsicherheit zu tun haben. Jeder dieser drei Horizonte hat seine Herausforderungen, denen wir uns stellen müssen, denn nichts ist so beständig wie Wandel und Veränderung. Für mich klingt es nach einem sehr praktikablen Modell für die strategische Arbeit, das nicht nur POs kennen sollten.

https://produktwerker.de/product-owner-im-3-horizonte-modell/

Scrum Master | Weshalb die KI gute Scrum Master:innen nicht ersetzen kann

Es gibt durchaus Menschen, die der Meinung sind, dass KIs die Rolle eines Scrum Masters ersetzen könnten (übrigens auch Führungskräfte, nur mal so). Wenn man die Aufgabe eines Scrum Masters auf Teamassistenz und die Rolle eines Managers auf Verwalten reduziert, dürfte dies durchaus möglich sein. Aber dann bekomme ich nur „Mittelmaß” und keine „Leader”, die ihren Job gut bis sehr gut machen. Insofern trifft Reiches Visocky den Nagel auf den Kopf. Mir fehlt noch etwas, das KI nicht kann. Es sind die feinen Nuancen im Zusammenspiel verschiedener Faktoren, in denen die menschliche „Intuition“ unschlagbar ist und die bei vielen Problemen in komplexen Gemengelagen oft das ausschlaggebende Element sind. Dazu kommt, und davon bin ich fest überzeugt: KI kann als Werkzeug zwar vieles erleichtern, aber sie wird nicht die Verantwortung für Entscheidungen übernehmen – und das sollte sie auch nicht. Von daher bin ich überzeugt, dass die Rolle des Scrum Masters wieder aufgewertet wird und Leadership im Sinne von Empowerment mehr gewürdigt wird.

https://www.scrum.org/resources/blog/why-ai-wont-replace-good-scrum-master

Warteschlangen | Weshalb es sich lohnt Warteschlangen aufzuspüren

Wenn ich den Blogartikel von Jan Fischbach über Warteschlangen rekapituliere, fühle ich mich irgendwie an die sieben Arten nicht wertschöpfender Arbeit (Muda) erinnert. Was in Produktionsbetrieben oft sehr schnell sichtbar wird, ist in vielen anderen Arbeitsbereichen nach wie vor ein vernachlässigtes Thema. Das ist übrigens auch ein Grund, weshalb ich mich schon sehr lange mit Kanban beschäftige, denn damit lassen sich die von Jan beschriebenen Warteschlangen und Engpässe gut erkennen, visualisieren und sogar leichter steuern. Durch die Visualisierung wird erst die Möglichkeit geschaffen, sie zu entzerren. Es lohnt sich also, sich nicht nur mit Scrum, sondern auch mit Kanban auseinanderzusetzen. 😉

https://www.teamworkblog.de/2026/02/die-unsichtbaren-warteschlangen.html

LEADERSHIP UND MANAGEMENT

Portfolio und Führung | Damit Führung wirksam ist

Dieter Strasser beschäftigt sich mit den Themen Klarheit und Führung. Ein gutes Portfolio-Management ist das Mittel dazu. Am besten noch visuell unterstützt. Damit trifft er für mich einen großen Nerv. Ich erlebe schon lange und zu oft Organisationen, die keine Klarheit in der Führung haben, weil sie versuchen, alles gleichzeitig anzustreben. Nein, auch eine Organisation braucht ein WiP-Limit. Ein Portfolio-Management sorgt für die notwendige Klarheit, wohin sich das Augenmerk der Organisation richten sollte. Meine Erfahrung ist: Die Visualisierung hilft ungemein, den Überblick zu behalten, was wichtig ist, um eine strategische Ausrichtung zu ermöglichen, die die Führung erst wirksam macht.

https://www.linkedin.com/pulse/wenn-%C3%BCberblick-verloren-geht-verliert-f%C3%BChrung-ihre-wirkung-strasser-gzm7f/

Überlastung von Führungskräften | Wenn der Organisation die Klarheit fehlt

Rolf Dindorf thematisiert sehr schön, wohin fehlende Klarheit am Ende führt. Denn was er dort beschreibt, ist fehlende Klarheit über Fokus, Rahmenbedingungen und Entscheidungsrahmen. Am Ende landen wir in der Rückdelegationsfalle, bei der am Ende jemand erklärt, meine Leute können nicht priorisieren. Und das können sie in der Tat nicht, denn es fehlt ihnen die Klarheit, wonach sie priorisieren sollen.

https://www.attraktive-verwaltung.de/warum-organisationen-fuehrungskraefte-ueberlasten-ohne-es-zu-merken

Kommunikation in der Krise | Wie Storytelling auch in Krisenzeit hilft

Olaf Hinz trifft den Nagel auf den Kopf. Gerade in Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit ist Wandel nicht nur notwendig, sondern es braucht auch eine Kommunikation, die Vertrauen erzeugt. Mit „Storytelling“ können wir Transparenz schaffen, Orientierung bieten, Optionen eröffnen und Handlungsorientierung ermöglichen. Je größer der Druck, desto wichtiger wird es, genau diese Dinge bereitzustellen.

https://www.hinz-wirkt.de/lotsenblog/artikel/6565-change-unter-kostendruck-iii-storytelling/

Neu in der Rolle | Wenn Führungskräfte ins kalte Wasser geworfen werden

Wow, da hat Bernd Geropp aber einen Nerv getroffen. Ja, genau diese Erfahrung bzw. Beobachtung mache ich schon seit sehr langer Zeit. Man befördert gute Mitarbeiter:innen in Führungspositionen und vergisst dabei, dass sie darauf auch vorbereitet werden sollten. Man wirft die Leute ins „kalte Wasser” und zwingt sie, den Freischwimmer zu machen. Und rumms, es geht schief. Kurz gesagt, es liegt nicht unbedingt an der Person. Gute Führung fällt nicht vom Himmel, sondern muss entwickelt werden.

https://www.mehr-fuehren.de/fuehrungskraefte-schnell-wirkam-machen/

Die 4 Ohren der Führung | Weshalb wir die 4 Ebenen des Hörens kennen sollten

Marc Widmann bezieht sich auf den Klassiker, das 4-Ohren-Modell nach Friedemann Schulz von Thun, und setzt es im Kontext von Führung ein. Spannend dabei finde ich, dass jeder einen unterschiedlich ausgeprägten „Wahrnehmungsfokus“ haben kann, was durchaus zu Missverständnissen führt. Je nachdem, welche „Typen“ aufeinandertreffen, können diese Probleme eher verstärken. Das hat insbesondere im Kontext der Führung eine nicht zu unterschätzende Wirkung, wie ich aus eigener leidvoller Erfahrung bestätigen kann. Da es auch einen kleinen Selbsttest zur Einschätzung gibt (wobei diese Tests alle mit einer gewissen Vorsicht zu genießen sind), lohnt sich für den einen oder anderen eventuell ein Blick auf den Beitrag.

https://marc-widmann.de/wer-fuehrt-muss-hoeren-koennen-das-4-ohren-modell-in-der-praxis

STOPP! Bevor du weiterscrollst: Dein Stresslevel ist zu hoch? Dann schnapp dir eine dieser 50 Methoden und gönn dir eine Pause.

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#Zeitfürmich #Selbstmanagement #Selbstmotivation

Als kreativer Kopf in einer strukturierten Umgebung glücklich sein?

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#KreativerMensch #Zeitfürmich #Selbstmanagement

Schon wieder lese ich, dass Onlinekurse sich schwer verkaufen. „Die Menschen haben kein Geld.“ Oder: „Schlechte Erfahrungen mit anderen Kursen haben das Vertrauen zerstört.“ Aber ich glaube, das stimmt nur teilweise. Denn ich selbst liebe Weiterbildung – und kaufe trotzdem kaum noch Kurse.

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#Zeitfürmich #Selbstmanagement #Selbstmotivation