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Toms Gedankenblog#LINKSDERWOCHE | 14/2026: Produktivität, Lean, Agile und Leadership
PRODUKTIVIÄT
Klares Ja oder Nein | Schluss mit „Vielleicht“
Ich bin ein Freund klarer Zu- und Absagen. Das ist vermutlich dem einen oder anderen schon aufgefallen, der meinem Blog schon länger folgt. Ein klares „Nein” ist immer noch höflicher als ein „Jein”. Ähnlich sieht es Dan Rockwell. Er überträgt dies allerdings nicht auf das Verhältnis zu anderen, sondern zu uns selbst. Und das halte ich nicht für weniger wichtig. Gemeint ist die Frage, wozu wir uns selbst verpflichten. Zu einem klaren Ja, Nein oder Vielleicht? Er plädiert für ein klares „Ja” als Selbstverpflichtung und alles andere gehört für ihn in die Kategorie „Nein”. Für „Vielleicht” ist kein Platz, denn „Vielleicht” bedeutet in der Regel „Nie”. Wenn wir uns auf das fokussieren, was wir klar bejahen, setzen wir es auch mit mehr Energie um. Es ist also durchaus sinnvoll, die Frage aufzuwerfen, was wir wirklich erreichen wollen und wozu wir aus Überzeugung „Ja” sagen.
https://leadershipfreak.blog/2026/03/31/the-destruction-of-maybe/
Fokus | Ein Fundament und drei Säulen
Lars Bobach versucht hier zu erklären, was Fokus wirklich ist. Für viele sicherlich überraschend: Es sind nicht unbedingt die Methoden, die zum Ziel führen. Das ist eine schmerzhafte Erfahrung, die ich selbst schon machen durfte. Seiner Meinung nach bildet die Geisteshaltung das Fundament, auf dem die Säulen Träume, Motivation und Organisation aufbauen. Zusammen erzeugen sie das Ergebnis Fokus. Das klingt einfach, ist es aber nicht. Man muss schon einiges an Reflexion leisten, um die echten Träume und die echte Motivation zu erkunden. Organisation finde ich persönlich relativ einfach. Das mag bei anderen anders sein.
https://larsbobach.de/was-fokus-wirklich-ist/
Meetings | Mit nur fünf Fragen zum Ziel
Mit den fünf einfachen W-Fragen wäre bei der Vorbereitung vieler Meetings bereits viel geholfen. Da kann ich Tim Themann nur zustimmen. Erstaunlicherweise begegnet mir dieser Ansatz immer wieder, und ich wundere mich, dass er so wenig Anwendung findet. Er ist einfach. Er ist leicht anzuwenden. Und er ist hocheffektiv. Also sorgen wir dafür, dass er große Verbreitung findet. Das würde vieles einfacher machen. Davon bin ich überzeugt.
https://die-computermaler.de/mit-5w-zu-schlankeren-lean-meetings/
LEAN
Lean Daily Management | Was ist das und wie startet man damit?
Ich bin bei Mark Graban auf das „Lean Daily Management“ gestoßen. Es erinnert mich ein bisschen an die agilen Dailys und Obeya. 😉 Es ist nichts wirklich Überraschendes, was ich nicht schon von vergleichbaren Ansätzen kenne. Bis auf eine Ausnahme: „Leader Standard Work”. Da bin ich hellhörig geworden. Die „ritualisierte“ Führungsarbeit transparent zu machen, indem die Führung an den Ort des Geschehens geht und mit standardisierten Routinen Beobachtungen und Reflexionen durchführt, fand ich sehr spannend. Ich kenne wenige Organisationen, in denen vergleichbare Ansätze üblich sind, und würde mir davon mehr wünschen. Auch, weil ich den Eindruck habe, dass viel zu oft aus dem Elfenbeinturm heraus Führung betrieben wird (und naheliegenderweise nicht die Qualität liefert, die es bräuchte).
https://www.leanblog.org/2026/04/lean-daily-management-what-how-start/
Methoden allein reichen nicht | Das Betriebssystem auf dem Prüfstand
Methoden allein reichen nicht aus. Da steckt schon etwas mehr dahinter. Nämlich bestimmte Prämissen und Annahmen. Keine Sorge, es wird kein Mindset-Bashing geben. Auch wenn es ein wenig in diese Richtung geht. Methoden einfach auf ein bestehendes System aufzusetzen, bedeutet, sie überzustülpen, ohne die zugrundeliegenden Prämissen zu hinterfragen. Wenn ich Selbstorganisation in einem Team einführen möchte, kann das nicht funktionieren, wenn die strukturellen Voraussetzungen noch nicht vorhanden sind. Wenn alle verinnerlicht haben, dass sie darauf warten müssen, dass ihnen gesagt wird, was sie zu tun haben, wird niemand loslaufen. Wenn niemand gelernt hat, dass es gut ist, aus Fehlern zu lernen und Verbesserungen umzusetzen, helfen Fehleranalyse-Methoden wenig. All dies sind tief in der Organisation verankerte „Verhaltensweisen” im Sinne von Gewohnheiten, die nicht einfach so abgeschafft werden können. Ganz im Gegenteil. Interessant finde ich, dass Götz Müller vom Betriebssystem spricht, auf dem Werkzeuge aufbauen. Ein schönes Bild. Wenn es also mit den Methoden nicht klappt, muss hinterfragt werden, ob die Voraussetzungen für die Anwendung der Methodik gegeben sind..
https://www.geemco.de/artikel/lean-auf-dem-falschen-betriebssystem/
Zusammenhang zw. Daily Management und Strategie | Aus Lean-Sicht auf die Wechselwirkung geschaut
Ich bin ein großer Freund von Obeya geworden, weil ich dort die Möglichkeit sehe, die verschiedenen Ebenen der Organisation und ihre gegenseitige Beeinflussung bzw. Wirkung aufeinander sichtbar zu machen. Gerade dieses Zusammenspiel wird meiner Meinung nach viel zu wenig beachtet und kommt viel zu oft zu kurz. Das ist mir bei der Lektüre des Beitrags von José R. Ferro und Mark Reich noch einmal bewusst geworden. Die beiden haben aus Lean-Sicht die Verbindung zwischen operativer Tagesarbeit und strategischer Entwicklung der Organisation aufgegriffen.
AGILE
Product Owner | Fallstrickt für die Karriere
Simon Flossmann sinniert über Fallstricke für die Karriere von Product Owner:innen. Einige der von ihm benannten Fallstricke sind meines Erachtens struktureller Art. Andere wiederum haben die jeweiligen Rolleninhaber:innen selbst in der Hand. Alle genannten Fallstricke kommen in der Praxis oft genug vor und sind keineswegs aus der Luft gegriffen. Der Beitrag legt den Finger in die richtige Wunde und gibt Hinweise, wo es oft klemmt. Die Erkenntnis ist allerdings nur der erste Schritt. Die Umsetzung ist oft herausfordernder, besonders bei strukturellen Einflussgrößen, die sich nicht so einfach ändern lassen. Aber davon abschrecken zu lassen, ist keine Alternative.
https://www.scrum.org/resources/blog/5-fallstricke-die-product-owner-karrieren-sabotieren
Scrum Master | Effektives Servant Leadership
Ich bin nach wie vor ein großer Freund davon, erwachsene Menschen als mündige Personen zu betrachten, die man im Sinne des Servant Leadership dazu befähigt, Probleme selbst zu lösen und sich weiterzuentwickeln. Ich finde den Artikel von Stephanie Ockerman daher interessant, weil sie darin versucht, zu verdeutlichen, was effektives Servant Leadership ist und sein sollte. Sie benennt klar, dass Product Owner:innen und Scrum Master:innen zwar Servant Leaders sind, Servant Leadership aber unabhängig von agilen Rollen funktioniert. Davon würde ich mir in der Tat mehr wünschen. Das setzt entsprechende Strukturen voraus. Können und Wollen erlebe ich oft, beim Dürfen im Sinne von Strukturen, Regeln etc. sieht es leider oft genug bescheiden aus.
https://www.agilesocks.com/scrum-mastery-5-actions-effective-servant-leader/
Scrum-Team | Buisness- und Tech-Menschen arbeiten in einem Team zusammen
Der Blogpost von Mary Iqbal hat echte interdisziplinäre Teams im Fokus, in denen beispielsweise Vertreter der „Fachseite” mit „Entwicklern” ein Team bilden. So wünscht man sich das. Auch wenn es herausfordernd zu sein scheint, ist dies aus meiner Sicht oft der beste Weg, um schnell Feedback zu generieren und die Kommunikationswege kurz zu halten. Sie benennt dabei einige Punkte, die das Leben eines solchen Teams einfacher machen. Es sind wertvolle Anregungen für die Praxis, damit es reibungsfreier funktioniert.
https://www.rebelscrum.site/post/how-to-deal-with-biz-and-tech-people-on-the-same-scrum-team
Highperformance Teams | 10 Prinzipien, die den Unterschied machen
Was zeichnet ein richtiges Highperformer-Team aus? Manche werden sagen, es bestehe aus lauter Überfliegern. Doch das ist nicht das Geheimnis. Es sind zehn gelebte Prinzipien, die Pierre Smits vorstellt und hervorhebt. Sie ermöglichen erst das Zusammenspiel als Team und unterstützen die ergebnisorientierte Zusammenarbeit. Und genau darauf kommt es an. Es bringt nichts, lauter „Überflieger” in ein Team zu packen, wenn sie keinen verlässlichen Modus finden, um gut zusammenzuarbeiten. Teamarbeit bedeutet eben Zusammenarbeit im Sinne eines guten Zusammenspiels der gesamten Mannschaft.
https://www.teamworkblog.de/2026/03/high-performance-teams-10-prinzipien.html
Kanban | Wenn Worflow-Visualisierung zum Aha-Effekt führt
Es ist kein Geheimnis, dass ich ein großer Kanban-Fan bin und Kanban gerne – auch in Scrum-Teams – nutze, um bestimmte Aspekte sichtbar zu machen. Gerade wenn es darum geht, den Arbeitsfluss abzubilden und Blockaden zu erkennen, ist Kanban ein echter Game Changer mit Aha-Effekten. Das zeigt Rudolf „Ruedi” Gysi sehr gut in seinem Blogartikel. Darin geht es nicht um eine große Kanban-Implementierung mit allem Schnickschnack. Sondern um die Visualisierung des Arbeitsflusses und die daraus resultierenden überraschenden Erkenntnisse, die zu schlankeren Teamprozessen führen.
Abhängigkeiten | Abhängigkeiten gehören nicht in einen Sprint
Ein großes Problem bei größeren Organisationen sind: Abhängigkeiten. Ich sehe den Vorteil von Kanban darin, dass die Prozessvisualisierung dazu beiträgt, Abhängigkeiten Down- und Upstream des eigentlichen Kanban-Systems sichtbar zu machen. Das ist jedoch nicht das Thema von Jan Fischbach. Wie er richtig erkannt hat, gehört die zugehörige Arbeit nicht in den Sprint, solange eine Abhängigkeit im Sinne einer nicht erfolgten Zulieferung besteht. Das ist nicht immer angenehm, aber konsequent. Ich kann nichts zusagen, das ich nicht liefern kann, wenn die Voraussetzungen hierfür nicht erfüllt sind. In der Regel gibt es genug andere Arbeit, um die Lücke zu füllen. Und wenn es darum geht, wie man künftig Verzögerungen durch Abhängigkeiten vermeiden kann. Unabhängig davon, ob ihr nach Scrum oder Kanban arbeitet, geht es am Ende darum, wertschöpfende Arbeit durchzuführen und zu erkennen, wo es im System stockt, um in Zukunft besser liefern zu können.
https://www.teamworkblog.de/2026/04/abhangigkeiten-im-sprint-warum-dein.html
LEADERSHIP
Fitness to Lead | Nur wer folgen kann, kann auch führen
Eine interessante Idee von Dan Rockwell. Man könnte sagen, es ist der ultimative Test für Führungskräfte. Seine These, dass nur, wer bereit ist, anderen zu folgen, auch führen kann, gefällt mir übrigens sehr gut. Tschaka! Der Grund ist simpel. Wer seine Schwächen erkennt und in diesen Fällen lieber denjenigen den Vortritt lässt, die es besser können, besitzt die Reflexionsfähigkeit und Demut, um andere Menschen zu unterstützen und zu Leistung zu animieren. Damit bin ich voll d’accord. Ich bin mir aber auch sicher, dass bei diesem Test sehr viele Führungskräfte – wenn sie ehrlich antworten würden – durchfallen würden.
https://leadershipfreak.blog/2026/04/02/absolutely-fit-to-lead/
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SCRUMschau
Scott M. Graffius
DevOpsDays Zurich
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