**Einreichungen sind ab sofort (bis 31.05.) möglich!**

GMW-Jahrestagung 2026
HOCHSCHULBILDUNG IM WANDEL
Vom 21.–23. September 2026 in Wien.

#CfP #Digitalisierung #KI #Bildung #Hochschulbildung #Elementarbildung #Transformation #Didaktik #Organisation

https://gmw2026.at

#LINKSDERWOCHE | 13/2026: Produktivität, Agile, Management und Leadership

PRODUKTIVITÄT

System statt Liste | Drei Prüpfunkte für ein gutes Aufgabensystem

In der aktuellen Folge seines Zeitnutzer-Podcasts beschäftigt sich Ivan Blatter mit der Frage, weshalb eine Aufgabenliste noch lange kein Aufgabensystem ist. Spannend finde ich, dass er sich dem Thema aus einer neutralen Perspektive nähert und dabei nicht auf eine bestimmte Methode oder ein bestimmtes Werkzeug Bezug nimmt. Zu einem System gehört vereinfacht ausgedrückt die passende Routine im passenden Rhythmus, die zum Kontext und zur „Person” passt. Drei Prüfpunkte stellt er dabei in den Fokus. Ein System muss den Kopf entlasten, anzeigen, was als Nächstes zu tun ist, und zur eigenen Arbeitsweise passen. Das ist schon interessant, weil nicht eine Methode im Fokus steht, sondern eine „ganzheitliche” Betrachtung.

https://share.transistor.fm/s/927ca0a7

Neutralität ermöglicht Wandel | Eine überraschende Erkenntnis

Zufälligerweise bin ich bei MDR Wissen auf einen Artikel gestoßen, der auf neue Erkenntnisse einer englischen Forschergruppe verweist. Dieser hat mich etwas überrascht. Im Fokus steht die Frage, wie man mit festgefahrenen, hitzigen Debatten umgehen kann. Die Erkenntnis lautet, dass gerade die neutralen Personen der Schlüssel sind, um die Fronten aufzubrechen. Und zwar auf eine Art und Weise, die ich nicht erwartet hätte. Die „neutrale Position” sorgt dafür, dass alle Beteiligten „innehalten” und „abkühlen”. Die Debatte wird „entschleunigt”. Dadurch wird eine „Pause“ erzeugt, die es braucht, um die Emotionalität aus der Diskussion herauszunehmen.

https://www.mdr.de/wissen/psychologie-sozialwissenschaften/neutralitaet-kann-wandel-antreiben-100.html

AGILE

Cockburns Razor | Unnötigen Aufwand reduzieren

Wer schon öfter mit mir gearbeitet hat, weiß, dass die Maximierung der nicht getanen Arbeit eines meiner Lieblingsprinzipien aus dem Agilen Manifest ist. Dabei geht es darum, unnötigen, nicht wertschöpfenden Aufwand zu minimieren – ganz im Sinne der Idee aus dem Lean-Management, die Auskömmlichkeit zu erhöhen, ohne die Qualität zu beeinträchtigen. Dazu passt „Cockburns Razor”, vorgestellt von Felix Stein. Die Anwendung ist jedoch nicht einfach. Im Sinne von Kaizen bedeutet es, beständig zu überprüfen, was sich vereinfachen lässt. Dies setzt einen beständigen Dialog aller Beteiligten voraus.

https://www.lean-agility.de/2026/03/cockburns-razor.html

KI als Hilfe bei Vorbereitung der Retrospektive | Fluch oder Segen?

Nach wie vor gehöre ich zu den KI-Skeptikern. Zwar nutze ich die „Maschine” als Assistenzsystem, bin dabei aber nach wie vor sehr vorsichtig. Das gilt auch für die Datenanalyse, wie Marc Löffler sie zum Beispiel für Retros einsetzt. Einerseits betrifft dies die Ergebnisse, die ohnehin nicht unreflektiert übernommen werden sollten (auch eine KI kann irren), andererseits die „Vertraulichkeit”. Das bedeutet aber nicht, dass ich grundsätzlich dagegen bin. Ich rate dennoch zur gesunden Vorsicht, die auch Marc an den Tag legt. Mit anderen Worten: Ich sehe durchaus die Möglichkeiten einer Assistenz durch KI, bin im Augenblick jedoch zurückhaltend, was die Nutzung betrifft. Bei der Vor- und Nachbereitung einer Retro kann ich mir allerdings gut vorstellen, dass die KI als Assistenzsystem helfen kann, Eindrücke ggf. auch zu validieren.

https://marcloeffler.eu/2026/03/23/ki-in-retrospektiven-gamechanger-oder-hype/

Schnelle Fehlerbehebung | Wann ist ein „schneller Fix“ sinnvoll?

Ich bin ein großer Freund von Kaizen. Nach dessen Prinzipien werden entdeckte Fehler und deren Ursache möglichst sofort behoben. Das ist in einem reinen „Produktionsumfeld” mit Serienfertigung durchaus sinnvoll, weil sich die Fehler „wiederholen”. Das passt aber leider nicht immer ganz in das Umfeld der explorativen Neuentwicklung, in der Scrum zum Einsatz kommt. Hier ist das Ganze etwas schwieriger, wie Maria Iqbal feststellt. Ob der „schnelle Problemfix” hier sinnvoll ist, sollte im Dialog zwischen Team und Product Owner entschieden werden. Es macht durchaus Sinn, besonders wenn es aufwendiger ist, das Problem zeitversetzt zu beseitigen. In diesen Fällen ist mir eine bewusste Reflexion und ein nachvollziehbares Festhalten wichtig, damit nichts verloren geht.

https://www.rebelscrum.site/post/should-we-do-that-quick-fix

Portfolio-Kanban | Fokus und Aufmerksamkeit

Ich mache keinen Hehl daraus, dass ich mich auf Portfolio-Ebene für eine klare Fokussierung einsetze, wie wir sie beispielsweise mit dem WiP-Limit auf operativer Ebene erreichen. Allerdings greifen die üblichen Vorgehensweisen zur WiP-Limit-Beschränkung dabei nur bedingt. Ähnlich wie Yuval Yeret sehe ich den Schlüssel nicht in der Idee einer Fixierung einer „Limitierung”, sondern in der Frage, worauf sich die Aufmerksamkeit richten sollte. Die Frage sollte lauten: Für wen ist das Portfolio-Kanban gemacht und wie viel Aufmerksamkeit kann dieser Personenkreis den auf dem Portfolio-Kanban abgebildeten Themen widmen? Zur Erinnerung: Es geht um Fokus. Das ist das Ziel, das wir mit der Limitierung paralleler Arbeit erreichen wollen.

https://yuvalyeret.com/blog/portfolio-wip-its-not-about-limits/

Hypothesenbildung | Damit ein Experiment gelingt, braucht es eine saubere Hypothese

Beim Lesen von Mark Rehbergs Artikel werde ich unter anderem an Karl Popper und die gesamte wissenschaftstheoretische Materie aus meiner – lange zurückliegenden – Studienzeit erinnert. 😉 Es geht um Hypothesenbildung. Das ist nicht trivial. Wenn wir den Anspruch erheben, tatsächlich empirisch-wissenschaftlich zu arbeiten – wie wir es als Agilisten gerne tun –, müssen wir in unsere „Experimente” zur Überprüfung unserer „Hypothesen” einiges an Hirnschmalz investieren, damit das Ganze Sinn ergibt. Nur so können wir das Ergebnis überprüfen und es tatsächlich nachschärfen.

https://www.scrum.org/resources/blog/woran-erkennt-man-ein-echtes-team-experiment

Risikomanagement in Scrum | Schnelle Adaptionsfähigkeit verringert Risiko

Wenn Scrum „richtig” gelebt wird, bedeutet das „Risikomanagement” in Form von kurzen Reflexionszyklen. Diese erlauben eine frühe und schnelle Anpassung an neu gewonnene Erkenntnisse. Dies wird auch im Beitrag von Robert Pieper deutlich, der genau dieses Thema in den Fokus rückt. Zur Erinnerung: Scrum wurde entwickelt, um komplexe Problemstellungen explorativ zu erarbeiten. Durch kurze Feedbackzyklen sollen neue Erkenntnisse zeitnah adaptiert werden, um den Mehrwert zu erzeugen. Es geht nicht um Geschwindigkeit an sich, sondern um schnelles Lernen, um Fehlentwicklungen möglichst früh zu erkennen und bessere Wege zu erschließen. Das ist die Stärke von Scrum als Rahmenwerk, das adaptives Lernen im Team ermöglicht.

https://responsiveadvisors.com/blog/how-scrum-reduces-risk/

Reviews | Wenn der Review kein Ort des kollektiven „Lernens“ ist …

Daniel Dubbel hat einen Nerv getroffen. Zumindest bei mir. Ja, ich bin auch schon in die Falle gegangen, die er beschreibt. Überlegen wir noch einmal kurz: Am Ende jeder Iteration sieht Scrum zwei Feedbackschleifen vor. Die eine beschäftigt sich mit der Zusammenarbeit im Team, die andere mit den Arbeitsergebnissen. Wir reden von der Retrospektive und dem Review. Bei beiden geht es ausdrücklich darum, einen „Raum” zu schaffen, in dem Lernen durch Reflexion möglich ist. Leider mutiert gerade das Review zu einer Leistungsschau statt zu einem Ort des gemeinsamen Lernens mit den Stakeholdern. Dies ist wiederum ein Beleg dafür, wie wichtig ein gutes Erwartungsmanagement sein kann. Daniel Dubbel belässt es nicht bei der Analyse, sondern schlägt auch eine Lösung vor: Man entscheidet sich entweder für ein internes Review mit den Entwicklern oder für ein „Revisioning” als Kundenformat. Ein Gedanke, der in dem einen oder anderen Kontext sicherlich sinnvoll sein kann.

https://www.inspectandadapt.de/wenn-reviews-zur-dauerpruefung-werden-und-warum-das-niemandem-hilft/

Organisatorischer Fitness | Veränderungsfähigkeit als Ausdauertraining

Mit seinem Blogartikel hat Ralph Jocham einen Gedanken aufgegriffen, der auch mich schon länger umtreibt. Jede Organisation hat einen „Verbesserungsmuskel” und der muss trainiert werden, damit sie fit für die Zukunft ist. Im Blogartikel ist von „Veränderungsfitness” die Rede. Damit ist die Fähigkeit gemeint, auf Veränderungen zu reagieren. Dass diese Fähigkeit bedeutsam ist, würden sicherlich sehr viele zustimmen. Jetzt wird es spannend. Welche Organisation macht diese Fähigkeit zur Veränderung sichtbar und überprüft sie regelmäßig? Mir fallen kaum welche ein. Und dann wundert man sich, weshalb Organisationen „ermüden” und nicht genug Kraft aufbringen, um sich der ständigen Veränderung stellen zu können. Oft ist dann von Widerstand die Rede. Es ist aber nicht Widerstand, sondern Erschöpfung, die zum Tragen kommt. Ein interessanter Gedanke.

https://www.scrum.org/resources/blog/change-fitness-organizational-capacity-nobody-measures

MANAGEMENT AND LEADERSHIP

Engagement stärken | Das Augenmerk aufs Engagement richten

Es ist eine Binsenweisheit, dass schon viel erreicht wird, wenn Führungskräfte die vorhandene Motivation nicht zerstören (was leider viele Führungskräfte zu oft tun). Manchmal denke ich, es ist sinnvoller, das Augenmerk nicht zu sehr auf die Motivation, sondern eher auf das Engagement zu richten – oder besser auf die Frage, was die Menschen daran hindert, sich zu engagieren. In diesem Zusammenhang finde ich den Beitrag von Dan Rockwell interessant. Er beschäftigt sich mit den Möglichkeiten einer Führungskraft, das Engagement zu stärken. Die Antwort ist einfach: sich wirklich kümmern, sich gegenüber Menschen verpflichten und diese wirklich unterstützen.

https://leadershipfreak.blog/2026/03/27/3-ways-to-ignite-commitment/

Führungsarbeit | Die richtigen Mitarbeiter an der richtigen Stelle

Einer meiner Lieblingssätze, der sich tief in mein Gedächtnis eingebrannt hat, lautet: „Ich habe meinen Job als Führungskraft dann richtig gemacht, wenn ich wochenlang nicht da bin und es merkt keiner.“ Ich habe diesen Satz bereits in jungen Jahren, als Teenager, aufgeschnappt. Für mich enthält diese Aussage alles, was gute Führungsarbeit ausmacht: die richtigen Menschen an die richtige Stelle bringen, damit sie ihre Stärken entfalten können, und sie in die Lage versetzen, zu wachsen. Das geht aber nur, wenn ich mich als Führungskraft davon verabschiede, mich selbst als Spezialist für ein Thema zu sehen, und stattdessen Menschen zusammenbringe, die mehr können als ich. So ähnlich wie Jessica Turner es ausdrückt.

https://www.teamworkblog.de/2026/03/httpswww.teamworkblog.de202603Mitarbeiterrichtigeinstellen.html

Führung im hybriden Kontext | Struktur, Beziehungn und Sichtbarkeit als Schlüsselfaktoren

Im Fokus des Beitrags von Fabian Puls stehen hybride Teams und die Rolle der Führung in diesem durchaus herausfordernden Kontext. Ich kann vieles nachvollziehen, da ich selbst überwiegend im Homeoffice arbeite. Gerade die Beziehungspflege erweist sich dabei als besonders schwierig. Aber auch die Sichtbarkeit der Teammitglieder ist immer wieder ein großes Thema. Es ist nicht unlösbar, erfordert jedoch ein ordentliches Engagement der Führung. Auch gewinnen Strukturen in diesem Kontext an deutlich Bedeutung.

https://t2informatik.de/blog/leadership-in-hybriden-produktteams/

🚀 Solopreneurs, arrêtez de vous épuiser à courir partout !
La méthode 20/80 vous aide à identifier les 20 % de tâches qui produisent 80 % de vos résultats. Priorisez, déléguez et éliminez le superflu pour travailler mieux et atteindre vos objectifs plus vite.

A lire ICI ou lien en bio :
https://delphineneimon.com/methode-20-80-solopreneurs/

#solopreneur #productivite #methode2080 #efficacite
#organisation #business #entrepreneuriat

Checklisten als Vorbereitung auf eine Mediation: Orientierung in einer komplexen Konfliktsituation

https://anwaltsblog.wordpress.com/2026/03/24/checklisten-als-vorbereitung-auf-eine-mediation-orientierung-in-einer-komplexen-konfliktsituation/

#LINKSDERWOCHE | 11 + 12/2026: Produktivität, Lean, Agile, Management und Leadership

Leider mussten letzte Woche die „Links der Woche“ ausfallen. Dafür gibt es diese Woche deutlich mehr Lesestoff.

PRODUKTIVITÄT

Nein-Sagen | Positive Weg Nein zu sagen

Mir ist ein offenes und ehrliches „Nein” deutlich lieber als ein „Ja”, auf das ich mich nicht verlassen kann. Ich habe auch kein Problem damit, wenn jemand Nein sagt. Besonders, wenn es auf wertschätzende Art und Weise mit einer kurzen Begründung erfolgt. Dan Rockwell zeigt in seinem Beitrag einige Möglichkeiten auf, wie man ein „positives” Nein zum Ausdruck bringen kann, ohne jemanden vor den Kopf zu stoßen. Das würde ich mir als Alternative zu einem unverbindlichen Ja deutlich öfter wünschen.

https://leadershipfreak.blog/2026/03/10/5-positive-ways-to-say-no/

Linux-Stick | Installation, Konfiguration und mehr

Für Personen, die viel unterwegs sind und Beruf und Privatleben sauber trennen möchten, könnte ein verschlüsselter Linux-Stick eine gute Lösung darstellen. Es gibt sicherlich noch weitere Anwendungsbereiche. Wie man einen solchen Stick einrichtet, verschlüsselt usw., ist Gegenstand einer dreiteiligen Blogartikelserie von Herbert Hertentrampf. Die ersten beiden Blogartikel der Serie sind bereits veröffentlicht. Der dritte Teil steht noch aus.

Teil 1 Installation: https://digital-cleaning.de/index.php/ein-verschluesselter-linux-stick-fuer-die-arbeit-unterwegs-teil-1/

Teil 2: Konfiguration https://digital-cleaning.de/index.php/verschluesselter-linux-stick-teil-2-konfiguration/

Konflikte | Wofür streiten wir

Eine spannende Erkenntnis aus dem Blogartikel von Stephanie Huber zum Thema Konflikte war für mich, die Frage „Wofür“ in den Fokus zu stellen. Das „Wofür“ eignet sich im Konflikt sehr gut für die Lösungsfindung, da es der Bedeutung nachgeht, die etwas für die Konfliktparteien hat. Dies trägt wiederum dazu bei, den Konflikt beizulegen. Die Frage nach dem „Wofür” führt zu den Bedürfnissen und Werten und weg von Argument und Gegenargument.

https://t2informatik.de/blog/was-konflikte-verraten/

Optimierungswahn | Selbstmanagement-Methoden relfektiert verwenden

Ich habe im Laufe meines Lebens schon viele Selbstmanagement-Methoden ausprobiert und mit Sicherheit eine ganze Bibliothek an Literatur aus diesem Bereich gelesen. Irgendwann ähneln sich die Methoden, sodass ich nur noch wenige neue Erkenntnisse mitnehme. Es sind alles Hilfsmittel, die reflektiert eingesetzt werden wollen. Wie Michael Schenkel treffend schreibt: „Selbstmanagement bedeutet deshalb nicht, sich möglichst konsequent an Methoden zu halten. Es bedeutet, Methoden bewusst einzusetzen und ihre Grenzen zu kennen.” Mit anderen Worten: Methoden sind Werkzeuge, die reflektiert genutzt werden wollen. Nur dann machen sie Sinn und führen nicht in den Selbstoptimierungswahn.

https://t2informatik.de/blog/vom-selbstmanagement-zum-optimierungswahn/

Obsidian | Web Clipper mit neuer Lesefunktion

Für Obsidian-Nutzer gibt es den sogenannten „Web Clipper”. Ich muss zugeben, dass ich ihn noch nicht oft genutzt habe. Früher, zu meinen Evernote-Zeiten, habe ich viele Artikel über den Web Clipper gespeichert und gesichert. Das mache ich schon länger nicht mehr, da ich sie lieber online aufrufe, statt sie aus meiner Wissensdatenbank zu öffnen. Bei Thomas Mathoi lese ich jetzt, dass der Web Clipper von Obsidian eine Lesefunktion spendiert bekommt. Das finde ich jetzt allerdings interessant und bin dadurch verleitet, doch mal wieder einen Blick auf den Web Clipper von Obsidian zu werfen.

https://www.mathoi.at/2026/03/19/leseansicht-fuer-den-web-clipper/

LEAN

Kaizen | Es mehr als KVP

Ich bin ein großer Freund von Kaizen und finde es immer wieder schade, wenn es auf „kontinuierlicher Verbesserungsprozess” reduziert wird. Es steckt deutlich mehr dahinter. Einen kleinen Einstieg ermöglicht Mark Graban in seinem Blogartikel, der viele Aspekte von Kaizen gut widerspiegelt. Kaizen ist mehr als ein Vorschlagswesen und ein Prozess. Auch Agilisten können einiges mitnehmen. 😉

https://www.leanblog.org/2026/03/what-is-kaizen/

Kein Problem ist ein Problem | Weshalb wir hellhörig werden müssen, wenn es keine Probleme gibt

Im Arbeitsleben bin ich öfter damit konfrontiert worden, dass meine aktive Suche nach „Hindernissen” negativ ausgelegt wurde. Wer will schon von Problemen hören, die es zu lösen gilt? Dabei sollten wir genau das schätzen. Denn keine Probleme zu haben, ist das größte Problem. Das klingt für viele vielleicht seltsam, aber wie Christoph Roser zeigt, ist es wirklich so. Wenn wir keine Probleme entdecken, woher soll dann das Innovations- und Verbesserungspotenzial kommen, mit dem wir uns und unsere Organisationen weiterentwickeln können? Mein Fazit lautet daher schon lange, dass ich hellhörig werden muss, wenn es heißt, es gäbe keine Probleme. Denn dann haben wir ein viel größeres Problem.

https://www.allaboutlean.com/no-problem-is-the-biggest-problem/

Über Probleme sprechen | Wenn Probleme zwar gesehen werden, aber nicht darüber gesprochen wird

Ein weiterer interessanter Artikel von Mark Graban beschäftigt sich mit der Frage, weshalb in vielen Organisationen wenig über Probleme gesprochen wird. Interessanterweise wird viel in das „Sehen” und „Lösen” von Problemen investiert, während das „Reden” über Probleme häufig stiefmütterlich behandelt wird. Dies ist in der Tat ein Aspekt, der mehr Aufmerksamkeit benötigt. Laut Graban ist es oft nicht die Frage der psychologischen Sicherheit, die daran hindert, ein Problem anzusprechen, sondern die Frage, ob es sich um ein lohnenswertes Problem handelt und ob daraus tatsächlich Konsequenzen folgen.

https://www.leanblog.org/2026/03/problem-seeing-eyes-are-everywhere-problem-speaking-mouths-are-rare/

AGILE

Kanban | Selbstorganisationen fördern und ausbauen

Tim Themann greift eine Beobachtung auf, die ich auch schon seit Längerem mache. Und das nicht erst dank Microsoft Planner. Auch dank Trello und anderer Werkzeuge. Viele Teams starten überraschenderweise mit „Kanban”, die Verfügbarkeit von Planner macht es allerdings einfacher. Die echten Kanban-Enthusiasten mögen darüber lächeln, denn eine Workflow-Visualisierung ist noch lange kein Kanban-System. Dennoch ist der Anfang gemacht und es ist kontraproduktiv, jetzt in die Selbstorganisation einzugreifen. Es ist ein Ausgangspunkt, von dem aus man im Sinne der Kanban-Prinzipien beginnen kann, das zarte Pflänzchen evolutionär weiterzuentwickeln. Der Anfang ist gemacht, jetzt gilt es, die Lernreise auf die nächste Stufe zu heben und die evolutionäre Entwicklung zu befördern und zu stärken.

https://die-computermaler.de/microsoft-planner-selbstorganisation-foerdern-und-weiterentwickeln/

Lieferzusagen | Weshalb Komplexiät und verlässliche Voraussagen schwer zusammenpassen

Kann man bei komplexen Themenstellungen verlässliche Lieferzusagen treffen? Diese Frage würde ich klar verneinen. Wie auch? Komplexität bedeutet, dass viele Einflussgrößen unbekannt sind und wir sie gar nicht kennen können. Sonst wäre es nicht komplex. Am Beispiel der Softwareentwicklung, wie von Simon Flossmann aufgezeigt, lässt sich das gut belegen, auch wenn nicht alles direkt auf andere Bereiche übertragbar ist. Wenn wir etwas „neu” entwickeln, dann kennen wir eben noch nicht jeden einzelnen Faktor, der auftreten kann. Das macht es ja komplex.

https://www.scrum.org/resources/blog/warum-lieferzusagen-reines-glucksspiel-sind-5-wahrheiten-die-it-manager-nicht-wahrhaben-wollen-und-was-das-kostet

Scrum Master | Die eigene Wirskamkeit reflektieren

Ich reflektiere auch regelmäßig meine eigene Wirksamkeit. Lebe vor, was du von anderen wünschst. Das tut gelegentlich auch mal weh, weil ich mich dabei auch selbst hart ins Gebet nehmen muss. Erstens bin ich nicht frei von Fehlern und sicherlich alles andere als perfekt. Die von Simon Flossmann als „Scrum-Master-Score-Karte” vorgestellten Fragen finde ich dabei hilfreich und sinnvoll, zumindest was die Reflexion der Wirksamkeit als Scrum Master betrifft.

https://www.scrum.org/resources/blog/scrum-master-score-karte-5-reflexionsfragen-bist-du-mehr-als-nur-ein-meeting-moderator

Product Owner | Was der Alltag über die Organisation verrät

Die Produktwerker werfen einen interessanten Gedanken auf: Der PO fungiert als ein „Seismograph“ der Organisation, über den sich deren „Schwächen“ erkennen lassen. Das ist ein interessanter Gedanke, wobei sicherlich auch andere Rollen in die Betrachtung einbezogen werden sollten. Denn an der Art und Weise, wie Rollen in Organisationen gelebt werden, lassen sich Indizien für formelle und informelle Strukturen sowie deren Wirkung ableiten. Und in der Tat ist die Rolle des POs ein geeigneter Anknüpfungspunkt, da er eine zentrale Schnittstelle zwischen Team und dem Rest der Organisation bildet.

https://produktwerker.de/der-po-als-seismograph-was-dein-alltag-ueber-deine-organisation-verraet/

Backlog-Management | Facilitation-Methoden zur Förderung der Zusammenarbeit

Das Backlog ist nicht einfach nur eine priorisierte „Liste” mit Anforderungen, sondern das zentrale Dokument, aus dem heraus wir die Arbeit in agilen Teams steuern. Daher sollten wir ihm deutlich mehr Aufmerksamkeit widmen als wir es im Alltag tun. Es gibt einige sehr gute methodische Ansätze, mit denen man dabei arbeiten kann. Sechs dieser Ansätze stellt Mary Iqubal im Folgenden dar. Sie zeigt auch auf, wann die jeweiligen Ansätze sinnvoll sein können. Das heißt, ihr erhaltet auch eine gute Orientierung, in welchem Kontext sie bei euch passen könnten. So wird das Backlogmanagement zu einer kollaborativen Angelegenheit, bei der man auch die Stakeholder aktiv einbinden kann.

https://www.rebelscrum.site/post/product-backlog-facilitation

Refinement | Das Wichtigste zusammengefasst

Mike Cohen fasst in seinem Beitrag das Wichtigste zum Product Backlog Refinement zusammen. Ich halte den Beitrag für Einsteiger sehr gut geeignet, aber auch für „alte Hasen” wertvoll, gerade weil sehr viele Aspekte des Refinements beleuchtet und viele der häufig auftretenden Fragen dazu gut widergespiegelt werden.

https://www.mountaingoatsoftware.com/agile/user-stories/product-backlog-refinement

Systembedingte Hindernisse | Wie Systemelemente das Lernen als Organisation behindern

In seinem Blogpost geht Ilia Pavlichenko möglichen Quellen von Hindernissen nach, die durch das Organisationssystem verstärkt werden. Er betrachtet dabei die Handlungsfelder: Struktur, Prozesse, Belohnungen und Messung sowie Menschen und Entwicklung. Und wieder einmal zeigt sich, dass man das gesamte System betrachten muss, um Hindernisse aufzulösen, statt sich, wie häufig der Fall, ausschließlich auf das Team zu konzentrieren. Zur Erinnerung: Organisationen sind komplizierte bis komplexe Systeme, die aus Subsystemen bestehen, die sich gegenseitig beeinflussen. Es ist also nicht zielführend, sich nur ein Team anzuschauen, da es sich nie vollständig unabhängig von den anderen Systemen und dem Gesamtsystem verhält.

https://www.scrum.org/resources/blog/why-learn-and-help-each-other-doesnt-work

Organisationsentwicklung | Das Star-Modell

Zum Beitrag von Ilia Pavlichenko passt auch der Podcast von Marc Löffler zum „Star Model” von Jay Galbraith sehr gut. Ich muss zugeben, dass ich das Modell vorher nicht kannte. Zur Erinnerung: Es ist ein Modell. Das heißt, Modelle sind „vereinfachte” Darstellungen der Wirklichkeit, die dabei helfen, Zusammenhänge zu verstehen. Bitte denkt also daran, dass die Realität etwas komplexer ist und es hier um eine Einordnung geht, die nicht die komplette Realität abbilden kann. Trotzdem ist es interessant und ich werde die Anregung aufgreifen, mich mit dem Modell näher zu befassen.

https://marcloeffler.eu/2026/03/10/organisationsentwicklung-mit-dem-star-modell-von-jay-galbraith/

Transformation | 3 Stellhebel mit Wirkung

Lebendige Organisationen verändern sich durch evolutionäre Anpassung beständig und permanent. Gelegentlich ist jedoch ein großer Sprung notwendig: eine radikale Transformation der Organisation. Wie wir alle wissen, ist das eine Herausforderung, die nicht einfach zu meistern ist. Organisationen sind komplexe soziale Gebilde, die sich nicht einfach per Anordnung umkrempeln lassen. Jan Fischbach versucht, drei Hebel zu benennen, die bei einer Transformation hilfreich sein können. Zumindest sind sie hilfreich. Sie sind, das muss man dazu sagen, keine Erfolgsgaranten. Denn, wir erinnern uns, Organisationen sind komplex.

https://www.teamworkblog.de/2026/03/transformation-ist-machbar-wenn-man-wei.html

LEADERSHIP UND MANAGEMENT

Führung als Prävention | Wie Führung Leid im Arbeitskontext verringern kann

Rudolf Gysi wirft einen interessanten Gedanken in die Runde. Führung kann Rahmenbedingungen gestalten. Das ist ihre Aufgabe. Sie kann auch erheblich dazu beitragen, dass die grundlegenden Bedürfnisse für psychisches Wohlbefinden nicht untergraben werden. Während Therapeuten den Schaden reparieren müssen, kann die Führung – zumindest was das Arbeitsleben betrifft – sicherstellen, dass der Schaden gar nicht erst entsteht. Es geht darum, dass Mitarbeitende die Kontrolle über ihre Arbeit behalten, motiviert bleiben, gute Beziehungen eingehen können und einen wertschätzenden Umgang erleben. Das ist kein Hexenwerk. Dennoch hat es eine große Wirkung.

https://agilereflection.org/grawe-hatte-recht-warum-warten-wir-auf-den-schaden/

Verantwortlichkeit | Fünf tägliche Aufgaben der Führung

Auch wenn ich mit Dan Rockwells Unterscheidung zwischen Führungskraft und Manager nicht ganz einverstanden bin – ich sehe es genau andersherum: Manager verwalten, Führungskräfte führen – kann ich seinen fünf Verantwortlichkeiten im Sinne von Aufgaben, die er „Managern” mitgibt, einiges abgewinnen.

https://leadershipfreak.blog/2026/03/19/5-daily-responsibilities-of-managers/