ABB en Chile obtuvo por tercer año consecutivo el sello Equidad CL, que reconoce sus políticas de inclusión laboral y espacios seguros para el talento LGBTIQ+.
Lee la nota en Chile País Minero y comenta: ¿la inclusión ya es un estándar competitivo para las empresas?
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Empresas impulsan acciones por la primera infancia en México
El CCE fortaleció compromisos empresariales y presentó resultados de políticas familiares. Compromiso empresarial con la infancia
Por Deyanira Vázquez | Reportera
La Red del Consejo Coordinador Empresarial (CCE) por la Primera Infancia celebró su segunda cumbre anual, encuentro que reunió a líderes de la iniciativa privada, aliados internacionales y organismos multilaterales. El foro tuvo el propósito de fortalecer las acciones del sector privado en favor de la niñez. Durante el evento, los participantes coincidieron en la necesidad de consolidar políticas que garanticen entornos laborales equitativos para familias y cuidadores.
La edición 2025 de la Cumbre se dedicó a sensibilizar a las empresas sobre la importancia de medir el impacto de sus programas sociales. Los asistentes analizaron mecanismos para evaluar los beneficios hacia las familias en función de los perfiles socioeconómicos de las personas colaboradoras. El objetivo consistió en asegurar prácticas empresariales pertinentes, equitativas y transformadoras.
Durante el encuentro, se presentaron los resultados de la Primera Encuesta sobre Políticas Empresariales Amigables con la Familia, elaborada por UNICEF México y la Red CCE por la Primera Infancia. En la iniciativa participaron la Confederación Patronal de la República Mexicana (Coparmex) y compañías adheridas al Pacto Global Red México.
Resultados y áreas de oportunidad
Las políticas empresariales amigables con la familia definieron el eje central del trabajo de la Red CCE. Estas prácticas, impulsadas por UNICEF, promovieron el equilibrio entre la vida laboral y familiar mediante tres pilares: tiempo, apoyos materiales y acceso a servicios. La aplicación de dichas políticas permitió fortalecer entornos laborales incluyentes y sostenibles.
Los resultados de la encuesta revelaron oportunidades clave para que las empresas mejoraran sus diagnósticos internos. El estudio mostró que el 27% de las compañías no registró si sus colaboradores eran padres, madres o cuidadores, mientras que el 35% careció de información sobre identidades de género diversas. Estos datos ofrecieron un panorama más amplio sobre la composición de la fuerza laboral.
Una de cada cuatro empresas contó con más del 50% de mujeres en su plantilla, lo que representó un avance en materia de equidad de género. Este indicador permitió visibilizar la participación femenina en espacios laborales y construir estrategias que consolidaran la cultura del cuidado. Las conclusiones señalaron la importancia de diseñar políticas inclusivas y sostenibles. –sn–
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Coca-Cola FEMSA impulsa desarrollo profesional juvenil
Compañía implementa programas para jóvenes y promueve liderazgo femenino en Latinoamérica.
Por Deyanira Vázquez | Reportera
En América Latina, más del 25% de la población tiene entre 18 y 34 años, un sector considerado clave para el desarrollo económico y social de la región. Este grupo concentra gran parte del talento emergente y la fuerza laboral activa. Sin embargo, afrontó tasas de desempleo casi tres veces superiores a las de los adultos.
La Comisión Económica para América Latina y el Caribe (Cepal) y la Organización Internacional del Trabajo (OIT) informaron que cerca del 50% de los jóvenes trabajó en condiciones de informalidad. A esto se sumó la persistente brecha de género, que limitó el acceso de millones de mujeres jóvenes a empleos formales.
En un contexto globalizado y competitivo, las empresas desempeñaron un papel determinante para crear espacios de aprendizaje y mentoría. También aportaron experiencias profesionales que impulsaron el talento juvenil y contribuyeron al desarrollo sostenible.
Estrategia para la juventud
En el marco del Día Internacional de la Juventud, Coca-Cola FEMSA, el mayor embotellador del sistema Coca-Cola en el mundo por volumen de ventas, conmemoró el talento de las nuevas generaciones. Reafirmó su compromiso con el desarrollo profesional juvenil mediante un enfoque global para acelerar carreras, fomentar la inclusión y fortalecer el liderazgo regional.
Antonio Díaz-Caneja, director de Recursos Humanos de la compañía, aseguró que invertir en la juventud significó crear un futuro próspero y sostenible. Sostuvo que cada programa abrió oportunidades para que los jóvenes desarrollaran habilidades y lideraran la innovación. También señaló la importancia de que se sintieran valorados desde el primer día.
La empresa implementó una estrategia integral para identificar, atraer y formar jóvenes desde etapas tempranas de su carrera. Esto incluyó programas diseñados para estudiantes, recién graduados y profesionales en formación avanzada.
Programas de formación
First Talent se dirigió a estudiantes universitarios en la etapa intermedia o final de su carrera. Los participantes se integraron a proyectos reales con mentoría personalizada para adquirir experiencia práctica.
New Leaders se enfocó en jóvenes profesionales de alto potencial que ya habían concluido sus estudios. El programa aceleró su desarrollo mediante rotaciones estratégicas entre distintas áreas de la organización.
Masters Internacionales vinculó a estudiantes de posgrado en universidades de Estados Unidos y Europa. Esta iniciativa ofreció experiencias internacionales y exposición a distintos modelos de gestión empresarial.
Compromiso con la equidad
La compañía también creó el programa Alianzas para el Talento Joven en coordinación con gobiernos locales e instituciones educativas. Con ello facilitó prácticas profesionales y capacitaciones que fortalecieron habilidades clave para el mercado laboral.
En su compromiso con la equidad, Coca-Cola FEMSA fomentó la incorporación de mujeres en áreas STEM (Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas). Esta acción apuntó a que asumieran puestos de liderazgo desde el inicio de su trayectoria.
La meta fijada para 2030 en los países donde opera consistió en alcanzar un 40% de representación femenina en posiciones de liderazgo. Para cumplir este objetivo, la empresa desplegó políticas y condiciones que respaldaron el crecimiento profesional de las mujeres.
Este enfoque buscó garantizar que el ciclo de vida laboral femenino contara con oportunidades equitativas en capacitación, promoción y permanencia. De esta manera, se apuntaló la inclusión como eje central del desarrollo organizacional.
Impacto regional
Actualmente, Coca-Cola FEMSA opera en 10 países de América Latina, lo que permitió un alcance amplio de sus programas juveniles. Su modelo se fundamentó en el trabajo con comunidades para ampliar oportunidades de desarrollo profesional.
La empresa afirmó que su visión integró las demandas del mercado laboral con el bienestar de las personas. Cada iniciativa buscó reforzar competencias técnicas y habilidades blandas, elementos esenciales para la empleabilidad sostenible.
Estos programas también respondieron a las tendencias globales en materia de retención y atracción de talento joven. En particular, la creación de entornos inclusivos se presentó como un factor clave para fortalecer el compromiso de los empleados.
En síntesis, la estrategia implementada por Coca-Cola FEMSA durante el Día Internacional de la Juventud representó un modelo replicable. Sus acciones ofrecieron alternativas concretas para enfrentar los retos laborales de la población joven en la región. –sn–
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Logística mexicana enfrenta desigualdad salarial operativa
La inequidad en salarios logísticos en México afecta rotación laboral y competitividad industrial. Estudio revela brechas hasta del 300%. Disparidad salarial afecta productividad y rotación.
Por Deyanira Vázquez | Reportera
El sector logístico en México representó uno de los pilares económicos más relevantes durante el primer trimestre de 2024. Según el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), transporte, correos y almacenamiento aportaron el 6.4% del Producto Interno Bruto (PIB) nacional.
No obstante, este sector también reflejó vulnerabilidad estructural en temas como equidad salarial, profesionalización y digitalización. La dispersión salarial en puestos operativos se posicionó como uno de los retos invisibles que más impacto generaron.
De acuerdo con un reciente estudio realizado por Worky, las diferencias salariales entre personas con un mismo puesto logístico alcanzaron hasta un 300%. Esta brecha debilitó la eficiencia organizacional, redujo la motivación del personal e incrementó los costos ocultos de operación.
Estructuras inestables de compensación
Las empresas que no definieron estructuras salariales claras enfrentaron mayores tasas de rotación, algunas superiores al 38%. Este fenómeno se vinculó también con la baja inversión en plataformas tecnológicas para Recursos Humanos.
El informe expuso que los mayores márgenes de desigualdad afectaron a organizaciones con más de 200 colaboradores. La diferencia entre percentiles 25 y 75 para un mismo cargo rebasó el 295%, revelando graves inconsistencias salariales internas.
Perfiles operativos como auxiliares logísticos, supervisores o ingenieros industriales quedaron en desventaja frente a sus pares administrativos. A pesar de sostener el flujo físico de bienes y servicios, percibieron ingresos considerablemente inferiores.
“El debate suele enfocarse en ejecutivos, pero el peso operativo lo sostienen perfiles mal remunerados”, declaró Maya Dadoo, CEO de Worky, al presentar los hallazgos del estudio sobre desigualdad salarial en logística.
Colaboradores con sueldos mínimos
Mientras posiciones administrativas superaron los $35,000 pesos mensuales, los operativos promediaron entre $9,100 y $12,700 pesos. Esta cifra evidenció una falta de correspondencia entre responsabilidad, desempeño y retribución económica.
La desigualdad no solo residió en el monto salarial, sino en la falta de criterios organizacionales definidos. Cargos como administrador logístico presentaron hasta 295% de diferencia entre rangos altos y bajos, seguidos por supervisores y técnicos especializados.
“Cuando un empleado con años de experiencia gana menos que un nuevo ingreso, el modelo está fracturado”, explicó Carlos Marina, director de operaciones de Worky, al cuestionar los sistemas actuales de compensación.
Los datos más altos del estudio ubicaron al especialista en planificación logística con $37,395 pesos mensuales. En contraste, perfiles como transportistas o técnicos en campo apenas superaron los $14,485 pesos, sin relación directa con el nivel de exigencia del puesto.
Impacto operativo y financiero
Sistemas de nómina sin estrategia repercutieron en la salud financiera y cultural de las empresas. La forma de construir y comunicar estructuras salariales se convirtió en un termómetro de madurez organizacional.
El desbalance salarial impactó directamente al consumidor final. La Asociación Nacional de Transporte Privado (ANTP) advirtió que estas ineficiencias elevaron hasta un 30% los costos operativos, trasladando aumentos a los precios del consumidor.
La desigualdad también debilitó la retención del talento y elevó el ausentismo, con efectos en la seguridad laboral y cumplimiento de metas. La falta de transparencia dificultó los procesos de contratación y entrenamiento constante.
Hoy, las empresas mexicanas del sector tienen la oportunidad de resolver brechas históricas mediante herramientas tecnológicas. Plataformas como las de Worky permiten diagnosticar desigualdades salariales con analítica avanzada y precisión operativa.
Tecnología contra la desigualdad
Al centralizar información laboral y automatizar procesos de Recursos Humanos, las empresas comenzaron a reducir riesgos asociados con rotación, desmotivación y errores de nómina.
“Los softwares de Worky ya permiten detectar en tiempo real las brechas críticas y emitir recomendaciones inmediatas”, puntualizó Dadoo, al subrayar la utilidad de la digitalización para la transformación estructural del sector.
Con estas soluciones, el área logística puede construir un esquema justo, competitivo y sostenible en el tiempo. La equidad dejó de ser un asunto ético para convertirse en una ventaja operativa y estratégica.
La digitalización y análisis salarial posibilitaron a las organizaciones actuar con datos y no con suposiciones. Esta evolución fortaleció la toma de decisiones informadas y permitió reconstruir estructuras internas con eficiencia.
Mientras la economía nacional continúa dependiendo del transporte y almacenamiento, la equidad salarial en logística se posicionó como una necesidad urgente. La transformación no solo beneficia a los trabajadores, sino a toda la cadena de valor. –sn–
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Logística mexicana enfrenta desigualdad salarial operativa
La inequidad en salarios logísticos en México afecta rotación laboral y competitividad industrial. Estudio revela brechas hasta del 300%.
Por Deyanira Vázquez | Reportera
El sector logístico en México representó uno de los pilares económicos más relevantes durante el primer trimestre de 2024. Según el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), transporte, correos y almacenamiento aportaron el 6.4% del Producto Interno Bruto (PIB) nacional.
No obstante, este sector también reflejó vulnerabilidad estructural en temas como equidad salarial, profesionalización y digitalización. La dispersión salarial en puestos operativos se posicionó como uno de los retos invisibles que más impacto generaron.
De acuerdo con un reciente estudio realizado por Worky, las diferencias salariales entre personas con un mismo puesto logístico alcanzaron hasta un 300%. Esta brecha debilitó la eficiencia organizacional, redujo la motivación del personal e incrementó los costos ocultos de operación.
Estructuras inestables de compensación
Las empresas que no definieron estructuras salariales claras enfrentaron mayores tasas de rotación, algunas superiores al 38%. Este fenómeno se vinculó también con la baja inversión en plataformas tecnológicas para Recursos Humanos.
El informe expuso que los mayores márgenes de desigualdad afectaron a organizaciones con más de 200 colaboradores. La diferencia entre percentiles 25 y 75 para un mismo cargo rebasó el 295%, revelando graves inconsistencias salariales internas.
Perfiles operativos como auxiliares logísticos, supervisores o ingenieros industriales quedaron en desventaja frente a sus pares administrativos. A pesar de sostener el flujo físico de bienes y servicios, percibieron ingresos considerablemente inferiores.
“El debate suele enfocarse en ejecutivos, pero el peso operativo lo sostienen perfiles mal remunerados”, declaró Maya Dadoo, CEO de Worky, al presentar los hallazgos del estudio sobre desigualdad salarial en logística.
Colaboradores con sueldos mínimos
Mientras posiciones administrativas superaron los $35,000 pesos mensuales, los operativos promediaron entre $9,100 y $12,700 pesos. Esta cifra evidenció una falta de correspondencia entre responsabilidad, desempeño y retribución económica.
La desigualdad no solo residió en el monto salarial, sino en la falta de criterios organizacionales definidos. Cargos como administrador logístico presentaron hasta 295% de diferencia entre rangos altos y bajos, seguidos por supervisores y técnicos especializados.
“Cuando un empleado con años de experiencia gana menos que un nuevo ingreso, el modelo está fracturado”, explicó Carlos Marina, director de operaciones de Worky, al cuestionar los sistemas actuales de compensación.
Los datos más altos del estudio ubicaron al especialista en planificación logística con $37,395 pesos mensuales. En contraste, perfiles como transportistas o técnicos en campo apenas superaron los $14,485 pesos, sin relación directa con el nivel de exigencia del puesto.
Impacto operativo y financiero
Sistemas de nómina sin estrategia repercutieron en la salud financiera y cultural de las empresas. La forma de construir y comunicar estructuras salariales se convirtió en un termómetro de madurez organizacional.
El desbalance salarial impactó directamente al consumidor final. La Asociación Nacional de Transporte Privado (ANTP) advirtió que estas ineficiencias elevaron hasta un 30% los costos operativos, trasladando aumentos a los precios del consumidor.
La desigualdad también debilitó la retención del talento y elevó el ausentismo, con efectos en la seguridad laboral y cumplimiento de metas. La falta de transparencia dificultó los procesos de contratación y entrenamiento constante.
Hoy, las empresas mexicanas del sector tienen la oportunidad de resolver brechas históricas mediante herramientas tecnológicas. Plataformas como las de Worky permiten diagnosticar desigualdades salariales con analítica avanzada y precisión operativa.
Tecnología contra la desigualdad
Al centralizar información laboral y automatizar procesos de Recursos Humanos, las empresas comenzaron a reducir riesgos asociados con rotación, desmotivación y errores de nómina.
“Los softwares de Worky ya permiten detectar en tiempo real las brechas críticas y emitir recomendaciones inmediatas”, puntualizó Dadoo, al subrayar la utilidad de la digitalización para la transformación estructural del sector.
Con estas soluciones, el área logística puede construir un esquema justo, competitivo y sostenible en el tiempo. La equidad dejó de ser un asunto ético para convertirse en una ventaja operativa y estratégica.
La digitalización y análisis salarial posibilitaron a las organizaciones actuar con datos y no con suposiciones. Esta evolución fortaleció la toma de decisiones informadas y permitió reconstruir estructuras internas con eficiencia.
Mientras la economía nacional continúa dependiendo del transporte y almacenamiento, la equidad salarial en logística se posicionó como una necesidad urgente. La transformación no solo beneficia a los trabajadores, sino a toda la cadena de valor. –sn–
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Diez acciones que pueden impulsar la equidad laboral en las empresas costarricenses
San José, 27 ago (elmundo.cr) – El porcentaje de mujeres que ocupan puestos de liderazgo a nivel global, pasó de 32% en el año 2023 a un 31.7% en 2024, de acuerdo con datos del Global Gender Gap 2024, elaborado por World Economic Forum. Estos datos, señalan especialistas, es un reflejo que, aunque se han i [...]
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