Ich bin jetzt auch offiziell neugierig und zukunftslustig! 😍

@ChristianWKaiser & @jrobes Eure Begeisterung beim #CLCamp26 war einfach ansteckend 😁

#zukunftslust #neugier #whatif #staycurious

#LINKSDERWOCHE | 10/2025: Produktivität, Lean, Agile, Management und Leadership

PRODUKTIVITÄT

Unsicherheit | Voranschreiten, Erkennen was klar ist und Herantasten an das Unbekannte

Ein gesunder Umgang mit dem Unbekannten ist eine Kernkompetenz. Wir leben in einer komplexen Welt. Unsicherheit ist daher der Normalzustand. Wir wissen nicht, was die Zukunft bringt. Das bedeutet, dass wir uns, wie Dan Rockwell es ausdrückt, „im Nebel bewegen”. Mehrdeutigkeit ist daher in vielen Fällen normal. Anstatt in Schockstarre zu verfallen, sollten wir mutig voranschreiten, das erkennen, was klar ist, und uns mutig an das Unklare herantasten.

https://leadershipfreak.blog/2026/03/02/forging-clarity-in-the-fog/

Fokus | Wie Fokus uns voranbringt

Fokus hilft. Keine Frage. Da hat Lars Bobach den Nagel auf den Kopf getroffen. Gerade in unserer überladenen Welt und angesichts des Dauerfeuers an Möglichkeiten ist es jedoch auch die zentrale Herausforderung, den Fokus zu finden und sich auf wenige Dinge zu reduzieren. Ich versuche derzeit auch, wieder fokussierter zu agieren. Das ist mitunter eine Herausforderung. Es gibt zu viele spannende Themen, denen ich ständig begegne. Und doch ist es wichtig, sich zu verdeutlichen, dass man, wenn man fokussiert und auf das Wesentliche zentriert ist, mehr erreicht. Das Prinzip der Limitierung paralleler Arbeit, wie es in Kanban praktiziert wird, bedient sich dieser Idee. Mit Fokus sind wir konzentrierter auf eine Aufgabe und klarer unterwegs. Fokus bedeutet, Nein zu sagen und weniger (gleichzeitig) erreichen zu wollen. Es setzt eine bewusste Entscheidung voraus. Und zu dieser kommen wir erst, wenn wir uns bewusst gemacht haben, weshalb und wozu etwas wichtig ist. Zu verstehen, weshalb Fokus uns hilft, ist der erste Schritt.

https://larsbobach.de/warum-fokus-die-welt-veraendert/?cn-reloaded=1#close

Markdown | Markdowns lassen sich jetzt in LibreOffice direkt verarbeiten

Wie Thomas Mathoi in seinem Blog schreibt, ist es mit der neuesten Version von LibreOffice nun möglich, Markdown zu verarbeiten. Er hat es bereits erfolgreich getestet. Ich hatte noch nicht die Gelegenheit dazu. Das ist zum Beispiel für alle diejenigen interessant, die Obsidian im Wissensmanagement nutzen und dort gespeicherte Informationen in Texten weiterverarbeiten wollen. Da ich privat sogar LibreOffice nutze, ist das eine Information, die mir sehr gelegen kommt.

https://www.mathoi.at/2026/03/06/markdown-dateien-in-libreoffice-bearbeiten/

Zeitmangel | Zeit hat man nicht, man nimmt sie sich

„Zeit hat man nicht, man nimmt sie sich.” Dieser Satz ist irgendwann einmal bei mir hängen geblieben. Er klingt einleuchtend. In der Umsetzung ist es jedoch nicht immer ganz so trivial, denn dazu muss man wissen, was einem wichtig ist und weshalb, und was man dafür bleiben lassen kann. Da wir nur Menschen sind und uns gerne selbst im Weg stehen … Ihr wisst, was ich meine. Auch das ist nicht ganz so einfach umzusetzen. Und doch ist es möglich. Daran erinnert mich Anna Koschinski. Wir haben es in der Hand. Wir entscheiden. Punkt. Wir müssen es nur tun. Das ist übrigens – schön bei Ivan Blatter nachzuhören, der immer wieder auch hier in den „Links der Woche” auftaucht – keine Frage der Disziplin, sondern der bewussten Entscheidung auf Basis eines klaren „Weshalb”. Et voilà – manchmal werden Dinge möglich. Da muss ich aber auch noch selbst besser werden.

https://anna-livia.de/geschenkte-zeit/

LEAN

Interner Kunden | Weshalb das Konstrukt des internen Kunden in die Irre führt

Tim Themann wirft in einem Blogartikel mit dem aussagekräftigen Titel „Interne Kunden? So etwas gibt es nicht.“ Seine Kritik hat Charme. Das Konstrukt der „internen Kunden” lenkt vom eigentlichen Zweck der Organisation ab. Es verstellt den ganzheitlichen Blick auf das Gesamtergebnis, das wir für jemanden erzeugen. Am Ende zählt nicht, ob Abteilung X Abteilung Y ein Zwischenergebnis bereitstellt, sondern ob wir als Organisation unseren Abnehmern ein qualitativ hochwertiges Ergebnis liefern, das einen echten Nutzen und eine echte Wirkung erzeugt. Aber genau diese Betrachtung findet, gerade in großen Organisationen, viel zu selten statt.

https://die-computermaler.de/interne-kunden-so-etwas-gibt-es-nicht/

Routine | Die Macht der Routine nutzen

Götz Müller betont in seinem Blogartikel die Macht der Routine beim Aufbau organisatorischer Gewohnheiten. Was für das Individuum gilt, passt auch auf Organisationen. Problematische „Gewohnheiten” löst man ab, indem man bessere „Gewohnheiten” als Routine etabliert. Das setzt voraus, dass man die Muster versteht und „neu codiert”, damit die Veränderung greifen kann.

https://www.geemco.de/artikel/warum-routine-immer-gewinnt

AGILE

Working Agreement | Das Implizite explizit machen ist Voraussetzung

In der Rubrik „Management und Leadership” äußere ich mich zwar kritisch über die Psychologisierung der Führungsarbeit und betone die Bedeutung von Strukturen für die Arbeit. Zu diesen Strukturen gehört auch, dass die impliziten Regeln der Zusammenarbeit explizit gemacht werden. Zum Beispiel in Form einer Teamvereinbarung. Denn nur, wenn Implizites explizit wird, können wir ausreichend reflektieren, was wir verbessern müssen. Die Überbetonung psychologischer Effekte und Gründe im Beitrag von Ilia Pavlichenko ist mir persönlich etwas zu viel, auch wenn einiges Gutes enthalten ist. Was mir fehlt, ist die Frage: „Weshalb tun wir das?” Und das tun wir nicht aus Jux und Tollerei, sondern weil wir Ergebnisse in hoher Qualität erzeugen wollen. Hierfür braucht es die Fähigkeit, die Gelingensbedingungen zu identifizieren und zu reflektieren, damit wir diese im Sinne von Kaizen weiterentwickeln können. Damit bin ich wieder beim Punkt, Implizites explizit zu machen – durch eine geeignete Teamvereinbarung, die wie ein lebendiger Standard beständig weiterentwickelt und angepasst wird.

https://www.scrum.org/resources/blog/working-agreements-super-teams

KI (1) | Sinnvoll als „Unterstützung“ genutzt macht es Sinn

Ich mache keinen Hehl daraus, dass ich die an KI gestellten Erwartungen in Teilen für übertrieben halte und eher skeptisch bin. Gleichzeitig bin ich mir bewusst, dass wir eine technologische Umwälzung erleben, weil viele Dinge durch KI leichter geworden sind, die früher aufwendiger waren. Was meine KI-Nutzung betrifft, stehe ich noch am Anfang. Das liegt unter anderem auch daran, dass ich in meinen aktuell laufenden Projekten keine Möglichkeit habe, sie tatsächlich einzusetzen. Zwischendurch probiere ich verschiedene Modelle mit unterschiedlichen Aufgaben aus und taste mich nach wie vor heran. Dabei stütze ich mich unter anderem auf das A3-Framework, das ich über Stefan Wolpers kennengelernt habe. KI ist gekommen, um zu bleiben. Einen vernünftigen Umgang mit gesunder Skepsis halte ich für angebracht, ganz so, wie es hier beschrieben wird. Das gilt auch für mich als Agilist, der gerade wegen der KI und ihrer Möglichkeiten fest davon überzeugt ist, dass das soziale Element unserer Arbeit deutlich mehr Gewicht gewinnen wird.

https://www.scrum.org/resources/blog/wie-ich-lernte-das-llm-agile-zu-lieben

KI (2) | Weshalb Agilisten trotz KI gefragt sein werden

Und noch einmal möchte ich auf einen Artikel von Stefan Wolpers verweisen, der gut zu dem passt, was ich bereits zu vermitteln versucht habe. Die KI ist da. Sie wird bleiben. Was wir aus ihr machen, liegt bei uns. Als Agilisten ist es unsere Aufgabe, Organisationen dabei zu begleiten, die neuen Möglichkeiten sinnvoll zu nutzen und zu integrieren. Das ist ein Lernprozess. Ein Lernprozess, der darin besteht, Hypothesen aufzustellen, sie zu testen, zu überprüfen und weiterzuentwickeln. Das ist für mich schon immer das Wesen der Agilität gewesen. Das beständige Lernen und Weiterentwickeln neuer Möglichkeiten und Optionen als Organisation, um „bessere” Wege zu finden, gute Ergebnisse zu erzeugen. Daher hat Agilität nicht ausgedient. Daher haben wir Agilisten nicht ausgedient. Wir sind diejenigen, die – wenn wir unsere Rolle ernst nehmen – dabei unterstützen, den beständigen Wandel zu begleiten. Auch wenn es nicht immer einfach ist. Es geht um organisationelles Lernen und Weiterentwicklung im Sinne einer adaptiven, abhängigen Organisation, die vor neue Herausforderungen gestellt wird.

https://www.scrum.org/resources/blog/why-agile-practitioners-should-be-optimistic-2026-part-2

Neuiger | Voraussetzung für lebendige Organisation

Zum Thema beständigen Wandels passt sehr gut, was Maik Seyfert über die Kosten fehlender Neugier in Organisationen schreibt. Das beständige Hinterfragen sowie die Offenheit für neue Ideen und Ansätze sind die Voraussetzungen für eine lebendige Organisation. Eine solche Organisation erstarrt nicht in den Erfolgen der Vergangenheit und Gegenwart, sondern ist stets auf der Suche nach Weiterentwicklung. Das ist wahre Agilität, das ist der Geist von Kaizen. Denn alles ist beständig im Fluss, und lebendige Organisationen entwickeln sich beständig weiter. Sonst bleibt ihnen irgendwann nur der radikale und disruptive Kahlschlag mit massiven Aufwänden und Schmerzen – oder der Tod.

https://www.lostconsultants.com/2026/03/02/the-cost-of-not-being-curious/

KI (3) | KI senkt die technischen Anpassungs- und Veränderungskosten (in Teilen)

Ich habe bereits mehrfach betont, dass die Erwartungen die an KI gesetzt werden in Teilen viel zu hochgegriffen halte. Was ich allerdings sehe, ist dass die KI als Unterstützungswerkzeug viele Dinge deutlich vereinfacht und sinnvoll genutzt an den richtigen Stellen dazu beiträgt, Dinge schneller und leichter umzusetzen. Zumindest in der Softwarentwicklung. Testing und Integration können vereinfacht und erleichtert werden. Mal schnell ein Experiment wagen und schauen, ob es funktioniert, wird deutlich einfacher. Damit sinken „Veränderungskosten“. In diesem Punkt folge ich Mike Cohen und sehe auch, dass die Veränderungskosten sinken (könnten), so dass wir schneller und einfacher Arbeitshypothesen überprüfen können. Das gelingt aber nur, wenn wir den Fokus – wie es sich für echte Agilisten und Lean-Freaks gehört – auf die Feedbackschleifen richten. Wir wollen schneller und früher Erkenntnisse generieren, in dem wir „Ideen“ überprüfen und weiterentwickeln.

https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/the-cost-of-change-curve-is-outdated

Flow | Niedriges WiP, kleine Losgrößen = größere Flexbilität

Das Beispiel von Benjamin Huser-Berta belegt, was wir von Kanban in Sachen Flow lernen können, nämlich dass niedrige WiP-Limits und kleine Losgrößen die Flexibilität im Sinne eines schnellen Lernens und Adaptierens erhöhen. Dabei tauchen weitere Elemente auf: die klare Formulierung der Hypothese und die kurzen, schnellen Feedbackzyklen. Was mir hier besonders gut gefällt, ist der Fokus auf „Flow-Metriken” statt aufwendiger Schätzungen. Möglichst kleine Losgrößen ermöglichen eine radikale Verkürzung der Zykluszeiten. Durch das fokussierte Abarbeiten mit niedrigen WiP-Limits kann flexibel auf Veränderungen reagiert werden.

https://blog.letpeople.work/p/low-wip-small-features-high-freedom

MANAGEMENT AND LEADERSHIP

Strukturen schaffen | Führungsarbeit ist Strukturarbeit

Was mir schon lange ein Dorn im Auge ist – auch bei Agile Coaches und vergleichbaren Rollen – gilt auch für Führungskräfte in der Linie: die Psychologisierung der Führungsarbeit. In diesem Fall bin ich ganz bei Jan Fischbach. Der Fokus verrutscht zu sehr auf einen Teilaspekt, wodurch die eigentliche Führungsarbeit aus dem Blickfeld gerät. Führungsarbeit bedeutet primär, Strukturen zu schaffen. Strukturen, die Zusammenarbeit ermöglichen und am Ende dazu befähigen, gute Ergebnisse zu erzielen. Darauf kommt es an.

https://www.teamworkblog.de/2026/03/gute-teamleitung-ist-eine-frage-der.html

Coole Sache in #kiel :
🥳 Projekt(frage) einreichen, mit Glück 1000€ erhalten und Projekt nebenbei mit Hilfe beforschen 😀
https://youtube.com/shorts/OwtwpKgCfzs?si=z6VQmLYt1Sc87Hb4

Bewerben ✏️
https://www.wissenschafftzukunft-kiel.de/de/science_comes_to_town/_engagement_projekte/co-creation.php

Interessante Veranstaltungen rund ums Forschen ℹ️:
https://www.wissenschafftzukunft-kiel.de/

#citizenscience #forschung #neugier #ideen

#LINKSDERWOCHE | 9/2026: Produktivität, Lean, Agile, Management und Leadership

PRODUKTIVITÄT

Schwäche als Stärke | Schwäche ist kein Nachteil, sondern kann zu Vorteil werden

Schwäche wird nach wie vor oft negativ gesehen. Nicht so bei Dan Rockwell. Er sieht in ihr sogar einen Vorteil, sofern sie bewusst reflektiert wird. Sich seiner Schwächen bewusst zu sein und die Verantwortung dafür zu übernehmen, eröffnet laut ihm Entwicklungschancen und erdet.

https://leadershipfreak.blog/2026/02/26/the-weakness-advantage/

Selbstäuschung vermeinden | Sieben Fragen, die uns vor Selbsttäuschen bewahren können

Auch wenn Dan Rockwells sieben Fragen ursprünglich auf „Führung” abzielen, lassen sie sich auf viele andere Bereiche übertragen. Führung bedeutet nämlich nicht nur, andere zu führen, sondern auch, sich selbst zu führen. Daher passen die Fragen für mich sogar in das Themenfeld der persönlichen Produktivität. Es geht darum, Selbsttäuschung zu vermeiden und die eigene Entwicklung zu reflektieren. Dabei können seine Fragen einen wertvollen Beitrag leisten, wenn wir sie in der Selbstreflexion einsetzen.

https://leadershipfreak.blog/2026/02/24/7-questions-that-build-leaders/

Unsicherheit | Wie man mit der alltäglichen Unsicherheit umgehen kann

In der folgenden Podcastfolge von Ivan Blatter geht es um den Umgang mit Unsicherheit. Unsicherheit gehört zum Leben dazu. Alles ist beständig im Fluss. Unsicherheit ist somit der Normalzustand. Die Zukunft ist nicht klar vorhersehbar. Es gibt kein Patentrezept, um mit ihr umzugehen. Olaf Hinz spricht in diesem Zusammenhang vom Segeln auf Sicht, was Ivan als 20-Meter-Prinzip bezeichnet. Ein kleiner Tipp von mir: Effectuation bietet noch einige gute Ansätze, die sich nutzen lassen, um mit echter Unsicherheit umzugehen.

https://share.transistor.fm/s/c1626d8a

Obsidian | Arbeiten mit der Kommandozeile kommt

Ich habe über Thomas Mathoi zur Kenntnis genommen, dass Obsidian bald auf der Kommandozeile genutzt werden kann. Mir erschließt sich der Mehrwert zwar nicht, aber das bedeutet nicht, dass andere diese Funktion nicht schätzen und sich darüber freuen. Daher einfach nur die Info: Da kommt was.

https://www.mathoi.at/2026/02/23/obsidian-auf-der-kommandozeile/

LEAN

Prinzipien statt Methoden | Modelle und Methoden taugen nicht viel, wenn man die Prinzipien dahinter nicht verstanden hat

Ein großer Fehler, der mir – egal, ob im Kontext von Lean oder Agile – immer wieder begegnet, ist das „dumpfe“ Kopieren von Methoden, ohne die zugrunde liegenden Prinzipien zu durchdringen. Es ist wie mit einem guten Standard: Er ist eine gut bestätigte Arbeitshypothese, die so lange gültig ist, bis wir eine bessere finden. Die Prinzipien bleiben bestehen, während sich der Standard verändert. Das beständige Hinterfragen, Weiterentwickeln und Anpassen der Hypothese ist das Prinzip. Ähnlich verhält es sich mit Modellen und Methoden. Auch sie sind gut bestätigte Arbeitshypothesen, die es beständig zu hinterfragen gilt. Prinzipien kann man leider nicht einfach kopieren wie eine Methode. Wie Götz Müller zum Ausdruck bringt, tragen sie eine gewisse Unschärfe in sich, die bewusst gewollt ist. Sie bilden einen Denkrahmen, der Anpassungen im Sinne kontinuierlicher Verbesserung erlaubt.

https://www.geemco.de/artikel/wo-modelling-im-lean-ein-ausgangspunkt-ist-aber-leicht-in-einer-sackgasse-endet/

AGILE

Neugier | Der Ausgangspunkt der Veränderung ist Neugier

Ich hatte bereits letzte Woche den ersten Artikel der Blogserie von Maik Seyfert in den „Links der Woche” erwähnt. Diese Woche folgt der nicht minder spannende zweite Teil, in dem der Autor hervorhebt, weshalb Neugier der wahre Startpunkt der Veränderung ist. Das erinnert mich daran, dass wir – wenn wir über ein Problem stolpern – stutzig werden sollten, wenn wir zügig auf Lösungen stoßen. Einer der großen Vordenker von Lean – ich meine, es waren Taiichi Ohno oder Masaaki Imai, ich bin mir aber nicht mehr sicher – sagte sinngemäß, dass, wenn wir zu schnell eine Lösung parat haben, die Wahrscheinlichkeit groß ist, dass wir das Problem noch nicht verstanden haben. Das ist ein Grund, weshalb die 5 Why entstanden sind, und aus meiner Sicht ist es ein Wesenszug von Kaizen, da das ständige Hinterfragen der eigenen Annahmen mit dem Ziel, bessere Lösungen zu finden, gerade diese Neugier voraussetzt.

https://www.lostconsultants.com/2026/02/23/why-curiosity-is-the-real-starting-point-of-change/

Retrospektiven I | Wenn in Retros Stille herrscht …

Der bewusste Bruch mit Mustern kann, das stelle ich immer wieder fest, ganz neue Perspektiven eröffnen. Obwohl ich bei Retrospektiven eher ein Freund der Routine bin, mache ich mir das Musterbrechen gelegentlich auch hier zunutze. Daher suche ich immer auch nach guten und bewährten Formaten und bin dankbar, wenn Kolleg:innen ihre bewährte Praxis mit der Gemeinschaft teilen, so wie Simon Flossmann. So wie hier Simon Flossmann. Allerdings bin ich bei asynchronen Retros eher skeptisch. Gerade wenn der Faktor „Zeit” sehr knapp ist, fällt das „asynchrone Kommunizieren” oft dem Druck der vermeintlich wichtigeren Aufgaben zum Opfer. Ein fester Termin und Zeitslot hat sich aus meiner Sicht gerade deshalb bewährt, weil damit auch eine Verpflichtung einhergeht. Allerdings zielen Simons Anregungen eher darauf ab, die stillen Zeitgenossen, von denen man in der Regel nur wenig hört, aus der Reserve zu locken. Von daher ist es auf jeden Fall einen Versuch wert, wenn man den Eindruck hat, dass in der Retro öfter mal Teammitglieder „unsichtbar” sind.

https://www.scrum.org/resources/blog/nach-300-retrospektiven-meine-3-lieblingsformate-wenn-teams-nur-schweigend-die-kamera-starren

Retrospektiven II | Retros ohne echte Wirkung sind für die Tonne

Ein kritischer Blick auf das Themenfeld Retrospektive wird auch hier von Marc Löffler geworfen. Und das nicht ganz zu Unrecht. Eine Retrospektive ohne Wirkung ist sinnlos. Bei Retros geht es darum, echte Verbesserungen zu entwickeln, die ein Team voranbringen und Wirkung entfalten. Offensichtlich gibt es nach wie vor Bedarf, das Thema immer wieder aufzugreifen.

https://marcloeffler.eu/2026/02/24/zeit-fuer-bessere-retros/

Ergebnis statt Methodik | Lieferleistung und -qualität sind es die am Ende zählen

Es ist einfach, sich daran abzuarbeiten, ob ein bestimmtes Rahmenwerk gelebt wird oder nicht. Aber darum geht es am Ende des Tages nicht. Es zählt nur, was wir am Ende tatsächlich abliefern. Als Gesamtteam. Daran wird auch die Leistung von Scrum Mastern gemessen. Daher halte ich es persönlich für sehr wichtig, den Fokus in erster Linie darauf zu richten, welchen Mehrwert das Team erzeugt und wie gut die Qualität ist, und nicht darauf, wie gut das Team Scrum lebt. Ähnlich wie Mary Iqbal spreche ich mich dafür aus, Verbesserungen im Team vor allem am Ergebnis und der Ergebnisqualität sichtbar zu machen. Das ist jedoch kein leichtes Unterfangen, weil gerade das oft nicht klar ist. Insbesondere dann, wenn die Distanz zu echten Nutzern sehr groß ist. Das wiederum kommt öfter vor, als man denkt. Leider. Dies ist jedoch ein eigenes Thema.

https://www.rebelscrum.site/post/scrum-is-a-tool-not-the-goal

Agile und KI | Weshalb echte Agilisten auch in Zukunft noch gefragt sein werden

Dieser Schlüsselsatz aus dem Blogartikel von Stefan Wolpers bringt – unabhängig vom Thema KI, das der eigentliche Treiber des Artikels ist – zum Ausdruck, weshalb ich immer noch von Agilität überzeugt bin: „Die oben skizzierte Chance steht jedoch nur agilen Praktikern offen, die aufhören, sich über die Frameworks zu definieren, die sie praktizieren, und anfangen, sich über die organisatorischen Probleme zu definieren, die sie lösen.“ Es steckt nämlich alles drin, worum es eigentlich geht. Es geht nicht um Frameworks, sondern darum, Probleme und Hindernisse aufzulösen, damit am Ende qualitativ hochwertige Ergebnisse entstehen. Ja, wir stehen vor erheblichen Veränderungen durch KI, was die Technologie betrifft. Das eigentliche Kernproblem aller Organisationen bleibt davon jedoch unberührt: Organisationen müssen sich beständig „neu erfinden” und weiterentwickeln. Echten Agilisten – anders als Agileologen – geht es genau darum.

https://www.scrum.org/resources/blog/warum-agile-praktiker-fur-2026-optimistisch-sein-sollten-teil-1

Kritischer Umgang mit Theorien | Vermeintlich wissenschaftlichen Theorien kritisch hinterfragen

Jetzt, liebe Leser:innen, heißt es, sich kurz hinzusetzen. In seinem Blogartikel räumt Felix Stein mit „pseudowissenschaftlichen” Erkenntnissen auf, die wir – da bin ich mir sicher – fast alle schon irgendwo gehört, gelesen und vermutlich sogar selbst verwendet haben. Die Rede ist unter anderem von den Dunbar-Zahlen, den Tuckman-Phasen und einigen anderen Dingen. Ich nehme mich da nicht aus und gebe zu, auch schon in diese Falle getappt zu sein. Es geht nicht darum, dass all das „Blödsinn” ist, sondern darum, Erkenntnisse aus Theorien kritisch reflektierend auf unsere Arbeit zu übertragen. Das ist nicht immer ganz einfach, da wir im Tagesgeschäft oft genug ordentlich unter Dampf stehen. Es lohnt sich allerdings. Es geht primär um ein vertiefendes Verständnis, das erforderlich ist, um zu erkennen, ob Theorien und Erkenntnisse tatsächlich noch aktuell sind und in unserem jeweiligen Kontext zielführend übertragen werden können.

https://www.lean-agility.de/2026/02/pseudo-wissenschaft-im-projektmanagement.html

Design Thinking Methode | A Day in Life – nicht nur für das Produktmanagement geeignet

Wenn ich als Team- bzw. Agile Coach in ein neues Team komme, möchte ich zunächst verstehen, wie es dort läuft. Dafür beobachte ich zunächst einmal, um ein Gespür für die Abläufe zu entwickeln. Dabei greife ich auf etwas Ähnliches zurück, das Lars Richter im Hinblick auf Design-Thinking-Techniken für die Produktentwicklung beschreibt. „A Day in the Life”. Es geht um Verstehen. Erst wenn wir etwas verstanden haben, können wir „neue” Impulse geben, die wirklich zielfördernd sind..

https://scamper.blog/a-day-in-the-life/

LEADERSHIP UND MANAGEMENT

Erwartungsfalle | Wenn Führung mit Erwartungen überladen wird

Führung bedeutet auch, Erwartungen zu managen – und zwar auf verschiedenen Ebenen. Dies gilt sowohl für die Führenden als auch für die Geführten. Am Ende des Tages braucht es auch schonungslose Transparenz darüber, was machbar und möglich ist. Viel zu oft wird die „Führung” mit Dingen überladen, die außerhalb ihres Einflussbereichs liegen. Führung ist nicht von der Führungskraft abhängig, sondern vom Zusammenspiel unterschiedlichster Faktoren. Wer den Blick zu starr auf die Führungskraft verengt und dabei Kontext, System, Aufgabenstellung, Geführte usw. außer Acht lässt, darf sich nicht wundern, wenn ein „Superheld“ nach dem anderen in der Burnout-Klinik landet. In diesem Sinne sollte der Artikel von Daniel Dubbel dem einen oder anderen gute Impulse liefern, wie wichtig Offenheit und Klarheit für das Erwartungsmanagement im Kontext von Führung sind.

https://www.inspectandadapt.de/mythos-guter-fuehrung-wenn-erwartungen-zur-falle-werden/

Kulturlücke | Wenn Realität und Anspruch zu sehr auseinanderklaffen

Belinda Weibel spricht von der häufig beobachtbaren Kulturlücke zwischen dem nach außen postulierten Anspruch und der gelebten Realität in Organisationen. Wenn ich mir Ausschreibungen anschaue, müsste man meinen, dass in den meisten Organisationen das reinste „Arbeitsparadies” mit einer unglaublich offenen Kultur, geprägt von Transparenz und Kreativität, herrscht, von dem wir alle träumen. Die gelebte Realität sieht jedoch oft anders aus. Im Sinne eines guten Erwartungsmanagements – Marketing hin oder her – sollten der postulierte Anspruch nach außen und die gelebte Realität einigermaßen übereinstimmen, sonst gibt es am Ende nur lange Gesichter, weil unrealistische Erwartungen geweckt werden, die nicht erfüllt werden können. Das kann auch teuer werden, wenn immer wieder gute Mitarbeitende innerhalb kürzester Zeit abspringen. Ihr Fazit: Konsistenz schlägt Perfektion. Lieber etwas mehr Ehrlichkeit als perfektes Personalmarketing. Mit anderen Worten: Authentizität erhöht auch hier die Glaubwürdigkeit dauerhaft ungemein.

https://t2informatik.de/blog/willkommen-im-culture-gap/

#LINKSDERWOCHE | 8/2027: Produktivität, Lean, Agile, Management und Leadership

PRODUKTIVITÄT

2-Sekunden-Pause | Kurze Innehalte und dann erst reagieren

Oh, der Impuls von Dan Rockwell passt wie die Faust aufs Auge zu meinen Selbstreflexionen der letzten Tage. Mehrfach war ich versucht, sofort zu reagieren, statt innezuhalten. Ich bilde mir zwar ein, die meiste Zeit dem Impuls widerstanden zu haben, aber leider nicht jedes Mal. Dem ersten Impuls nachzugeben, kann sehr schnell nach hinten losgehen. Gerade, wenn einen etwas triggert. Und jeder Mensch hat seine Triggerpunkte. Ich habe so einige davon. Wer genau diese erwischt, kann so manches vermeidbare Missverständnis auslösen. Genau deshalb ist es wichtig, kurz innezuhalten und erst zu denken, dann zu reden. In Anbetracht der täglichen Aufgeregtheit auf vielen Kanälen ist es vielleicht wichtiger denn je. Das Schöne ist: Man kann es trainieren und unterstützen. Die Liste von Dan Rockwell enthält einige gute Ansätze.

https://leadershipfreak.blog/2026/02/16/a-simple-two-second-pause/

Beeinflussen vs. Kontrolle | Fokus auf was wir beeinflussen können

Eine der Lektionen, die ich aus der Stoa mitgenommen habe und leider nicht immer konsequent umsetze, lautet: Fokussiere dich auf die Dinge, die du beeinflussen kannst. Es klingt simpel. „Beeinflussen” bedeutet übrigens nicht „kontrollieren”. Dan Rockwell hat mich mit seinem folgenden Artikel mal wieder daran erinnert, auch wenn ich die Stierkampf-Metapher etwas unglücklich gewählt finde. Was wir kontrollieren können, ist unsere Reaktion auf die Dinge, die passieren. Wir können die Grenzen dessen akzeptieren, was wir beeinflussen können, und aktiv Verantwortung für die Dinge übernehmen, die wir beeinflussen können.

https://leadershipfreak.blog/2026/02/18/control-the-cape/

Aufschieben | Bewusstes Aufschieben vs. Aufschieberitits

Die Unterscheidung zwischen bewussten Aufschieben und Aufschieberitis zeigt, dass Aufschieben an sich nichts Schlechtes sein muss. Vorausgesetzt, es ist eine bewusste und reflektierte Entscheidung. Genau darum geht es bei Claudia Kauscheders Gedankenexperiment zum Thema Aufschieben. Wenn wir Dinge bewusst erledigen, erzeugen wir eine gewisse Verlässlichkeit und damit Vertrauen. Zudem reduzieren wir den selbst erzeugten Stress. Sich dies bewusst zu machen, ist dabei die hohe Kunst. Gerade unter „Stress” ist es oft schwierig, reflektiert zu handeln, weil man häufig in einen reaktiven Modus verfällt. In diesen Fällen kann es helfen, sich selbst daran zu erinnern, dass es keine gute Idee ist, und aus dem reaktiven Modus auszubrechen, um den Stress abzufedern. Andernfalls verstärken wir ihn sogar noch.

https://abenteuerhomeoffice.at/aufschieberitis-experiment/

Meetings | Lean durch den Besprechungsmarathon

Zum Thema Meetings/Besprechungen ist die Reflexion zu Tim Themanns Beitrag über Lean Meetings sehr interessant. Lean im Sinne der Vermeidung unnötiger Dinge, die nicht zum Ergebnis beitragen – also Muda vermeiden – finde ich sehr interessant. Dem Kritikpunkt von Tim folge ich. Das Postulat im Ursprungsbeitrag, „unreflektiert” von einer Timebox von 12 Minuten auszugehen, halte ich persönlich nicht unbedingt für „lean”. Auch aus ähnlichen Gründen, wie im Artikel genannt. Hinzu kommt, dass ich gelernt habe, dass es im japanischen Lean-Verständnis eher um „gesund” als um „schlank” geht. Das ist jedoch ein anderes Thema, das ich hier nicht vertiefen möchte. Es sind auf jeden Fall viele sehr gute Ideen dabei, die hervorragend passen.

https://die-computermaler.de/lean-meetings/

Klarheit und Neugier | Weshalb Neugier für Klarheit wichtig ist

Der Blogartikel von Maik Seyfert ist sehr interessant und fast schon philosophisch angehaucht. Der Ruf nach Klarheit ist verständlich, denn sie schafft Sicherheit und Stabilität. Aber Klarheit wird kontraproduktiv, wenn sie die Neugier behindert. Zudem ist das, was wir als Klarheit definieren, immer nur eine Momentaufnahme. Auf dieser bauen wir auf und wagen den nächsten Schritt ins Unbekannte, da aus Klarheit sonst Starrheit wird. Klarheit ohne Neugier mündet zu schnell im Stillstand. Der Beitrag ist wohl erst der Auftakt zu einer ganzen Artikelserie, daher bin ich neugierig, was als Nächstes kommt. 😉

https://www.lostconsultants.com/2026/02/16/before-clarity-comes-curiosity/

LEAN

Das Paradoxe an Lean | Weshalb Lean vermeintlich paradox erscheint und weshalb es zu Missverständnissen führt

Lean ist in der Tat paradox, zumindest so, wie Götz Müller es beschreibt. Und ich glaube, genau hier liegt auch die Herausforderung begraben, weshalb oft „Lean” darüber steht, aber nicht wirklich Lean stattfindet. Der Umgang mit der vermeintlichen Paradoxie führt nämlich häufig zu Missverständnissen. Standardisierung ist kein Selbstzweck, sondern ermöglicht durch das Erkennen von Abweichungen erst das Lernen darüber, wie sich Standards weiterentwickeln können. Nur um ein Beispiel zu nennen. Ich denke, hier liegt der Schlüssel zum Verständnis von Lean. Erst wenn man das „Wozu” und „Weshalb” durchdrungen hat, lässt es sich auch wirklich anwenden. Das gilt übrigens auch für Agile.

https://www.geemco.de/artikel/lean-ist-so-paradox-das-kann-nicht-funktionieren/

AGILE

Fly on the Wall | Beobachten ohne aktiv zu fragen

Im Blog von Lars Richter (Scamper) bin ich auf den methodischen Ansatz „Fly on the Wall” aus dem Design Thinking gestoßen. Wie eine Fliege an der Wand, die niemand wirklich wahrnimmt, gilt es, als stiller Beobachter zu agieren, statt Fragen zu stellen. Das ist sicherlich nicht nur in der Produktentwicklung, sondern auch im Teamcoaching interessant. Ich handhabe es zum Beispiel ähnlich, wenn ich in ein neues Projekt komme und verstehen möchte, wie ein Team zusammenarbeitet. Ich bin stiller Zuhörer und beobachte zuerst.

https://scamper.blog/fly-on-the-wall/

Hofnarren der Organisation | Den Spiegel der Organisation vorhalten

Die Idee des „Hofnarren” in der Organisation war schon lange kein Teil der „Links der Woche” mehr. Schade eigentlich. Es wird Zeit, mal wieder einen Spot darauf auszurichten. Dazu passt, dass Felix Stein das Thema aufgreift. Tatsächlich glaube ich, dass sich diese Funktion oft in Scrum Master:innen, Agile Coachs oder vergleichbaren Rollen widerspiegelt. Die Aufgabe besteht darin, der Organisation als konstruktive Störer den Spiegel vorzuhalten. Das hat mitunter einen Preis, der – wie ich persönlich finde – für mich verschmerzbar ist. Hinzu kommt, dass ich in der Regel, zumindest derzeit, als Externer ohnehin nur begrenzte Entscheidungsmacht in Organisationen habe. Man wird geholt, um bewusst zu stören und den Finger in die Wunde zu legen. Zumindest wenn es gut läuft. Es gibt auch noch das „Regenmacher-Phänomen” (Stefan Kühl). Das ist jedoch ein anderes Thema. 😉

https://www.lean-agility.de/2026/02/moderne-hofnarren.html

Product Owner | 3 Horizonte als strategischer Rahmen

Die Produktwerker bringen das 3-Horizonte-Modell in Bezug auf POs aufs Tableau. Dabei geht es um drei zeitliche Horizonte, die das aktuelle Tagesgeschäft sowie aufkommende und mögliche Geschäftsfelder abbilden. Insofern ist es auch interessant, weil es dabei auch um den Grad der Unsicherheit geht, mit dem wir umgehen müssen. Gerade der dritte Horizont wäre ein Feld, das gut zu Effectuation passen könnte, wenn ich mich nicht täusche, da wir es hier mit echter Unsicherheit zu tun haben. Jeder dieser drei Horizonte hat seine Herausforderungen, denen wir uns stellen müssen, denn nichts ist so beständig wie Wandel und Veränderung. Für mich klingt es nach einem sehr praktikablen Modell für die strategische Arbeit, das nicht nur POs kennen sollten.

https://produktwerker.de/product-owner-im-3-horizonte-modell/

Scrum Master | Weshalb die KI gute Scrum Master:innen nicht ersetzen kann

Es gibt durchaus Menschen, die der Meinung sind, dass KIs die Rolle eines Scrum Masters ersetzen könnten (übrigens auch Führungskräfte, nur mal so). Wenn man die Aufgabe eines Scrum Masters auf Teamassistenz und die Rolle eines Managers auf Verwalten reduziert, dürfte dies durchaus möglich sein. Aber dann bekomme ich nur „Mittelmaß” und keine „Leader”, die ihren Job gut bis sehr gut machen. Insofern trifft Reiches Visocky den Nagel auf den Kopf. Mir fehlt noch etwas, das KI nicht kann. Es sind die feinen Nuancen im Zusammenspiel verschiedener Faktoren, in denen die menschliche „Intuition“ unschlagbar ist und die bei vielen Problemen in komplexen Gemengelagen oft das ausschlaggebende Element sind. Dazu kommt, und davon bin ich fest überzeugt: KI kann als Werkzeug zwar vieles erleichtern, aber sie wird nicht die Verantwortung für Entscheidungen übernehmen – und das sollte sie auch nicht. Von daher bin ich überzeugt, dass die Rolle des Scrum Masters wieder aufgewertet wird und Leadership im Sinne von Empowerment mehr gewürdigt wird.

https://www.scrum.org/resources/blog/why-ai-wont-replace-good-scrum-master

Warteschlangen | Weshalb es sich lohnt Warteschlangen aufzuspüren

Wenn ich den Blogartikel von Jan Fischbach über Warteschlangen rekapituliere, fühle ich mich irgendwie an die sieben Arten nicht wertschöpfender Arbeit (Muda) erinnert. Was in Produktionsbetrieben oft sehr schnell sichtbar wird, ist in vielen anderen Arbeitsbereichen nach wie vor ein vernachlässigtes Thema. Das ist übrigens auch ein Grund, weshalb ich mich schon sehr lange mit Kanban beschäftige, denn damit lassen sich die von Jan beschriebenen Warteschlangen und Engpässe gut erkennen, visualisieren und sogar leichter steuern. Durch die Visualisierung wird erst die Möglichkeit geschaffen, sie zu entzerren. Es lohnt sich also, sich nicht nur mit Scrum, sondern auch mit Kanban auseinanderzusetzen. 😉

https://www.teamworkblog.de/2026/02/die-unsichtbaren-warteschlangen.html

LEADERSHIP UND MANAGEMENT

Portfolio und Führung | Damit Führung wirksam ist

Dieter Strasser beschäftigt sich mit den Themen Klarheit und Führung. Ein gutes Portfolio-Management ist das Mittel dazu. Am besten noch visuell unterstützt. Damit trifft er für mich einen großen Nerv. Ich erlebe schon lange und zu oft Organisationen, die keine Klarheit in der Führung haben, weil sie versuchen, alles gleichzeitig anzustreben. Nein, auch eine Organisation braucht ein WiP-Limit. Ein Portfolio-Management sorgt für die notwendige Klarheit, wohin sich das Augenmerk der Organisation richten sollte. Meine Erfahrung ist: Die Visualisierung hilft ungemein, den Überblick zu behalten, was wichtig ist, um eine strategische Ausrichtung zu ermöglichen, die die Führung erst wirksam macht.

https://www.linkedin.com/pulse/wenn-%C3%BCberblick-verloren-geht-verliert-f%C3%BChrung-ihre-wirkung-strasser-gzm7f/

Überlastung von Führungskräften | Wenn der Organisation die Klarheit fehlt

Rolf Dindorf thematisiert sehr schön, wohin fehlende Klarheit am Ende führt. Denn was er dort beschreibt, ist fehlende Klarheit über Fokus, Rahmenbedingungen und Entscheidungsrahmen. Am Ende landen wir in der Rückdelegationsfalle, bei der am Ende jemand erklärt, meine Leute können nicht priorisieren. Und das können sie in der Tat nicht, denn es fehlt ihnen die Klarheit, wonach sie priorisieren sollen.

https://www.attraktive-verwaltung.de/warum-organisationen-fuehrungskraefte-ueberlasten-ohne-es-zu-merken

Kommunikation in der Krise | Wie Storytelling auch in Krisenzeit hilft

Olaf Hinz trifft den Nagel auf den Kopf. Gerade in Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit ist Wandel nicht nur notwendig, sondern es braucht auch eine Kommunikation, die Vertrauen erzeugt. Mit „Storytelling“ können wir Transparenz schaffen, Orientierung bieten, Optionen eröffnen und Handlungsorientierung ermöglichen. Je größer der Druck, desto wichtiger wird es, genau diese Dinge bereitzustellen.

https://www.hinz-wirkt.de/lotsenblog/artikel/6565-change-unter-kostendruck-iii-storytelling/

Neu in der Rolle | Wenn Führungskräfte ins kalte Wasser geworfen werden

Wow, da hat Bernd Geropp aber einen Nerv getroffen. Ja, genau diese Erfahrung bzw. Beobachtung mache ich schon seit sehr langer Zeit. Man befördert gute Mitarbeiter:innen in Führungspositionen und vergisst dabei, dass sie darauf auch vorbereitet werden sollten. Man wirft die Leute ins „kalte Wasser” und zwingt sie, den Freischwimmer zu machen. Und rumms, es geht schief. Kurz gesagt, es liegt nicht unbedingt an der Person. Gute Führung fällt nicht vom Himmel, sondern muss entwickelt werden.

https://www.mehr-fuehren.de/fuehrungskraefte-schnell-wirkam-machen/

Die 4 Ohren der Führung | Weshalb wir die 4 Ebenen des Hörens kennen sollten

Marc Widmann bezieht sich auf den Klassiker, das 4-Ohren-Modell nach Friedemann Schulz von Thun, und setzt es im Kontext von Führung ein. Spannend dabei finde ich, dass jeder einen unterschiedlich ausgeprägten „Wahrnehmungsfokus“ haben kann, was durchaus zu Missverständnissen führt. Je nachdem, welche „Typen“ aufeinandertreffen, können diese Probleme eher verstärken. Das hat insbesondere im Kontext der Führung eine nicht zu unterschätzende Wirkung, wie ich aus eigener leidvoller Erfahrung bestätigen kann. Da es auch einen kleinen Selbsttest zur Einschätzung gibt (wobei diese Tests alle mit einer gewissen Vorsicht zu genießen sind), lohnt sich für den einen oder anderen eventuell ein Blick auf den Beitrag.

https://marc-widmann.de/wer-fuehrt-muss-hoeren-koennen-das-4-ohren-modell-in-der-praxis

Warum Ihr Gehirn Tiger erfindet und wie Sie sie loswerden

#DaVinciCode #RobertLangdon #Informationsflut #Infodemie #Bestätigungsfehler #Neugier #Medienkompetenz #KritischesDenken #DigitaleGesellschaft

Lesen: https://www.matthiaszehnder.ch/wochenkommentar/tiger-im-gehirn/
Hören: https://www.buzzsprout.com/1788913/episodes/18718638
Schauen: https://youtu.be/ZWfJ4gW8xjI