sikar24'हर कोई ई-कॉमर्स से बहुत ज्यादा परेशान रहता है। हम नहीं': डीमार्ट के निवर्तमान सीईओ नेविल नोरोन्हा
बेंगलुरु: दो दशक पहले, एवेन्यू सुपरमार्ट्स लिमिटेड के संस्थापक राधाकिशन दमानी ने हिंदुस्तान यूनिलीवर लिमिटेड से नेविल नोरोन्हा को काम पर रखा था और उन्हें 2004 में डीमार्ट में संचालन का प्रमुख बनाया था। नोरोन्हा ने अंततः फरवरी 2007 में डीमार्ट के मुख्य कार्यकारी के रूप में पदभार संभाला। उन्होंने डीमार्ट को सार्वजनिक कर दिया। 2017 में और राजस्व और बाजार पूंजीकरण के हिसाब से खुदरा विक्रेता को देश का सबसे बड़ा विक्रेता बना दिया।
शनिवार को, डीमार्ट ने घोषणा की कि यूनिलीवर के अनुभवी अंशुल असावा 1 फरवरी 2026 को नोरोन्हा का स्थान लेंगे। यह नेतृत्व परिवर्तन ऐसे समय में आया है जब डीमार्ट को टाटा समूह के ट्रेंट लिमिटेड सहित त्वरित-वाणिज्य और अन्य संगठित खुदरा खिलाड़ियों से चुनौतियों का सामना करना पड़ रहा है।
मिंट की प्रश्नावली पर नोरोन्हा की ईमेल प्रतिक्रियाएँ नीचे दी गई हैं (स्पष्टता के लिए ईमेल साक्षात्कार संपादित किया गया है)।
आपने अगले साल डीमार्ट छोड़ने का फैसला क्यों किया है? निवेशकों को इस नेतृत्व परिवर्तन को कैसे देखना चाहिए, यह ऐसे समय में आ रहा है जब डीमार्ट अभी भी ई-कॉमर्स क्षेत्र में सही रणनीति विकसित करने की कोशिश कर रहा है?
छोड़ने के कई कारणों में से एक यह है कि 22 साल का कार्यकाल काफी लंबा है और कंपनी अच्छी स्थिति में है, पूरी फर्म में नेतृत्व की अच्छी गहराई है। बोर्ड ने पूरे व्यवसाय के कुछ हिस्सों को अलग कर दिया है जिन्हें नए एमडी और सीईओ को आसानी से सौंपा जा सकता है, और कुछ हिस्सों को मेरे समय की आवश्यकता होगी क्योंकि उन्हें समझने में समय लगेगा।
मैंने यह सुनिश्चित करने के सर्वोत्तम तरीके पर बोर्ड और अंशुल के साथ चर्चा की है कि यह परिवर्तन सुचारु रूप से हो और अंशुल व्यवसाय के खुदरा पक्ष पर जितना संभव हो उतना समय बिताएं, जबकि मैं वहीं रहूंगा और बोर्ड और अंशुल को गैर-सक्रिय रूप से मदद करूंगा। व्यवसाय का खुदरा पक्ष।
मैं एक साल के बाद पूरी तरह से अलग नहीं हो जाऊंगा. मैं इस बात पर निर्भर करता हूं कि बोर्ड और अंशुल कैसे चाहते हैं कि मैं व्यवसाय के कई हिस्सों में उनकी सहायता करूं, विशेष रूप से गैर-खुदरा पक्ष जैसे रियल एस्टेट अधिग्रहण, परियोजना विकास और प्रबंधन, स्टेपल खरीद और प्रसंस्करण, ई-कॉमर्स (पर) जिसके बोर्ड में मैं बना रहूंगा)। ये अधिक जटिल टुकड़े हैं, जिनका मुख्य खुदरा व्यवसाय से कोई संबंध नहीं है। ये अत्यंत उद्यमशील, कठिन और समझने में अधिक समय लेने वाले भी हैं।
ई-कॉमर्स पर, मुझे लगता है कि हर कोई इसे लेकर बहुत ज्यादा परेशान होता है। हम नहीं करते। हम किराना ईंट-और-मोर्टार मूल्य-खुदरा बाजार में सार्थक आकार का होना चाहते हैं। हमारा दृढ़ विश्वास है कि यह बाज़ार कहीं नहीं जा रहा है। यह एक बहुत बड़ा बाज़ार अवसर है और लगातार बढ़ रहा है।
हम विनम्रतापूर्वक यह भी स्वीकार करते हैं कि चैनल के नजरिए से हम उपभोक्ता समूह के हर वर्ग में अग्रणी नहीं हो सकते। हम केवल ईंट-और-मोर्टार खुदरा के मूल्य खंड में एक सार्थक ऑपरेटर बनना चाहते हैं। बहरहाल, डीमार्ट रेडी टीम ने डीमार्ट मूल्य प्रणाली के लोकाचार के भीतर एक अभूतपूर्व काम किया है। (डीमार्ट रेडी ग्राहकों को ऑनलाइन ऑर्डर करने और पिक-अप पॉइंट से किराने का सामान इकट्ठा करने की अनुमति देता है।)
31 दिसंबर 2024 तक कितने डीमार्ट रेडी स्टोर चालू थे?
मुझे लगता है कि समय के साथ यह संख्या अप्रासंगिक हो जाएगी क्योंकि डीमार्ट रेडी का अधिकांश व्यवसाय होम डिलीवरी की ओर स्थानांतरित हो रहा है। शीर्ष रेखा कैसे बढ़ती है और घाटा तेजी से कैसे कम होता है, यह इस व्यवसाय को अभी से देखने का तरीका है।
डीमार्ट ने कहा है कि उसका होम डिलीवरी व्यवसाय अब कंपनी के पिक-अप पॉइंट बिक्री योगदान से कहीं अधिक है। क्या आप होम डिलीवरी व्यवसाय से होने वाले राजस्व की मात्रा बता सकते हैं?
हम अभी इन नंबरों का खुलासा नहीं करते हैं।
डीमार्ट ने कहा है कि कई शहरों में कंपनी डिलीवरी चैनल के रूप में केवल 'होम डिलीवरी' का संचालन करती है। क्या होम डिलीवरी की पेशकश का यह तरीका बड़े शहरों और महानगरीय क्षेत्रों में अधिक प्रचलित है?
डीमार्ट रेडी यात्रा की शुरुआत में पिक-अप पॉइंट एक विचार के रूप में लॉन्च किए गए थे। अब हम होम डिलीवरी पर ध्यान केंद्रित करने का एक अनिवार्य कारण देखते हैं क्योंकि शहर की आबादी के बावजूद ग्राहक तेजी से इस विकल्प की ओर बढ़ रहे हैं। विशेष रूप से, होम डिलीवरी शुल्क की सीमा और इससे ऊपर के ऑर्डर के लिए मुफ्त डिलीवरी के साथ ₹3,000.
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क्या ई-कॉमर्स व्यवसाय में घाटा डीमार्ट रेडी पिक-अप स्टोर मॉडल से अधिक है?
डीमार्ट रेडी पिक-अप पॉइंट मॉडल डीमार्ट ई-कॉमर्स व्यवसाय का एक सबसेट है। हम पिक-अप और होम डिलीवरी के लिए P&L (लाभ और हानि) को अलग-अलग विभाजित या घोषित नहीं करते हैं।
नेविल, क्या यह निष्कर्ष निकालना उचित होगा कि डीमार्ट के साथ आपके दो दशक से अधिक के कार्यकाल में, ई-कॉमर्स व्यवसाय एक ऐसा क्षेत्र था जहां आप और डीमार्ट अभी भी सही रणनीति प्राप्त करने की कोशिश कर रहे हैं?
बिल्कुल। भारत में बी2सी (बिजनेस-टू-कंज्यूमर) ई-कॉमर्स मुश्किल है। मेरा मानना है कि आप किसी भी व्यवसाय में तभी पैसा कमा सकते हैं जब आप ग्राहक के लिए कुछ सार्थक समाधान कर रहे हों। हम ईंट-और-मोर्टार व्यवसाय में सफल हुए और हम अभी तक ई-कॉमर्स व्यवसाय में नहीं पहुंचे हैं। लेकिन मुझे नहीं लगता कि हम हार मान लेंगे.
रणनीति पर कोई मुद्दा नहीं है. पिक-अप और होम डिलीवरी शुरू से ही उपलब्ध थी और हमने स्पष्ट रूप से कहा कि ग्राहक जहां जाएगा हम वहीं जाएंगे। शुरू से ही यही सोच थी. मुझे लगता है कि यह उल्लेख करना उचित होगा कि ई-कॉमर्स क्षेत्र में परिचालन को चुनौती के रूप में चलाने की हमारी कोई लागत नहीं है। हमारे सामने सकल मार्जिन की चुनौती है। मैं आश्वस्त हूं और हमने जो मॉडल बनाया है उस पर विश्वास करना जारी रखता हूं… 100%।
एक बात यह भी समझनी चाहिए कि समय के साथ ई-कॉमर्स को ईंट-और-मोर्टार व्यवसाय के लिए एक महत्वपूर्ण सहयोगी के रूप में देखा जाना चाहिए, खासकर बड़े मेट्रो शहरों में। डीमार्ट रेडी के लिए पी एंड एल और बैलेंस शीट की अलग से समीक्षा करना पूंजी आवंटन के दृष्टिकोण से प्रबंधन के लिए एक वास्तविकता की जांच है, और यह महत्वपूर्ण है, लेकिन ग्राहक इसे इस तरह से नहीं देखते हैं। ग्राहक के लिए, ब्रांड डीमार्ट के प्रति जुड़ाव चैनल की परवाह किए बिना जारी रहता है। किसी शहर के लिए समग्र पी एंड एल का सही निर्माण करना हमारा काम है।
हम अंततः बड़े मेट्रो शहरों के सूक्ष्म बाजारों में हिस्सेदारी लेंगे जहां बड़े फ्लोर प्लेट वाणिज्यिक संपत्तियों की कमी या अत्यधिक उच्च अचल संपत्ति की कीमतों के कारण डीमार्ट ईंट-और-मोर्टार स्टोर संभव नहीं होगा। मेट्रो शहरों में डीमार्ट रेडी सेवाओं की स्वाभाविक निष्क्रिय मांग है। बहरहाल, यह बोर्ड और आने वाले सीईओ को तय करना है कि जनवरी 2026 में मेरा कार्यकाल समाप्त होने के बाद समग्र व्यवसाय को कैसे देखा जाए।
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