Архитектор-методолог: от Discovery и Delivery к IT-Governance через TOGAF и Change Management

В своей практике я часто вижу одну и ту же проблему. Корпоративные архитекторы проектируют схемы целевой архитектуры (в лучшем случае - в репозитории в ArchiMate, но чаще просто в PowerPoint) , Solution и Software-архитекторы принимают тактические решения, а итоговая архитектура реализованного решения всё равно "плывёт" и не соответствует задуманному. Стратегия остаётся слайдами в PowerPoint. Принципы — просто слова на виртуальной доске. Команды разрабатывают "как удобно" (или "как быстрее), а не "как задумано". Почему так происходит? Потому что между стратегией и реализацией есть разрыв, т.к. между ролями участников ИТ-производства нет чётких процессов взаимодействия на уровне конкретных объектов управления и зон ответственности. Преодоление этого разрыва — зона ответственности архитектора-методолога. В этой статье я разберу несколько ключевых концепций, которые помогают этот разрыв закрыть: Discovery и Delivery, TOGAF ADM и Change Management. А в финале покажу, как они агрегируются в IT-Governance — и почему архитектор-методолог (такую роль можно встретить очень редко в виде чётко сформулированного запроса) находится в центре этого агрегатора. Узнать больше

https://habr.com/ru/articles/1013640/

#методология #управление_требованиями #управление_производством #конвейер #archimate #togaf #governance #change_management #discovery #delivery

Книга перемен «И-цзин» как фреймворк стратегического управления и базовая онтология

Заголовок звучит масштабно, но суть проста: я хочу показать и доказать, что древняя книга гаданий на самом деле один из первых в мире инструментов для принятия решений в условиях неопределённости. Я хочу показать не эзотерику, а логику «И-цзин» для того, чтобы понять, когда пора менять стратегию, почему команда выгорает или как рынок может обрушиться ещё до кризиса. Речь не о мистике, а о структуре перемен — как они устроены, по каким законам развиваются. Я выстрадал предлагаемую на ваш суд модель за более чем 20 лет практической работы с разными командами, проектами и кризисами. В процессе работы мне пришло понимание: самое сложное это не бежать за целями сломя голову, а понять, на каком этапе эволюции сложной системы мы сейчас живём. Не «что делать», а «какой сейчас ритм» — зарождение, рост, стабильность или упадок. Логика триединства «И-цзин» не даёт инструкций, но помогает прочувствовать состояние времени сложной системы: где внешняя среда уже изменилась, а мы тянем прошлое, где человек выгорает, а система требует прыжка. Это не про KPI и цели, а про синхронность, коэвоюцию, уместность, согласованность, естественную иерархию. И когда перестаёшь бороться с течением своими "глупыми" целями, а начинаешь читать потоки, то решения приходят не из шаблонов, а из ясности.

https://habr.com/ru/articles/938238/

#hr #strategy #strategy_pattern #change_management #changes #management #перемены #стратегии #стратегические_игры #стратегия_бизнеса

Задачи операционной деятельности: золотая середина между Run и Change

Любой бизнес — от индивидуального предпринимателя до крупной международной компании — вынужден адаптироваться под запросы рынка и потребности потребителей. А поскольку сегодня бизнес практически неотделим от ИТ: потребность в изменениях бизнес-процессов = потребности в изменениях в ИТ. Изменения могут носить эпизодический характер, быть шаблонными и регулярными, малыми и большими по объему, масштабу и бюджету. Однако, изменения — не всегда про улучшения. Иногда, если что-то работает ну уж слишком хорошо, можно это и «ухудшить» в хорошем смысле этого слова. Например, снизить уровень сервиса, или сделать круглосуточную службу некруглосуточной.

https://habr.com/ru/companies/rgs_it/articles/921798/

#управление_изменениями #операционная_деятельность #запрос_на_изменение #jira #управление_проектами #itil #change_management

Введение в управление технологиями для ИИ-стартапа

Привет, я Андрей, технический директор в ИИ-стартапах. Продолжаю цикл статей о том, как технарям создать стартап с нуля. В предыдущей статье мы обсудили ключевые этапы развития стартапа с точки зрения технологий. Сегодня поговорим о главных объектах управления технологической стратегией. В этот раз кратко рассмотрим ключевые объекты управления, а в следующих статьях погрузимся в детали. Эффективное управление стратегией требует понимания того, чем именно управляют. Рассмотрим основные объекты управления в рамках концепции Run-Change-Disrupt, предложенной компанией Gartner. Этот подход включает: RUN (поддержка повседневной деятельности компании), CHANGE (управление проектами по запуску новых продуктов и технологий) и DISRUPT (внедрение прорывных стратегических решений). Концепция позволяет создавать инновационные продукты, адаптироваться к изменениям и сохранять текущие рыночные позиции.

https://habr.com/ru/articles/837702/

#управление_проектами #управление_процессами #управление_продуктом #стратегия #change_management #цели

«Мягкое внедрение», или Как работать с сопротивлением при внедрении изменений

Вы когда-нибудь видели аттракцион «Пьяный велосипед»? Принцип этого аттракциона — это управление наоборот. То есть, когда ты поворачиваешь руль налево - колесо поворачивается направо. 99% людей, которые впервые садятся на этот велосипед, не могут проехать и двух метров. Реализация большинства идей очень похожа на этот аттракцион. Руководитель разрабатывает идею, тщательно ее продумывает, у него есть достаточно аргументов, почему ее нужно реализовывать, он уверен, что каждый разумный человек также должен видеть эти аргументы и выгоды, он уже предвкушает эффект…но после передачи идеи на исполнение, подчиненная структура начинает вести себя мягко говоря странно. То колесо крутится в другую сторону, то цепь спадет, то колесо спустит…да и едет велосипед медленно и очень тяжело крутить педали. Все это в менеджменте называется сопротивлением. Итак, сопротивление - это когда подчиненная структура, либо вообще не реагирует на посылаемые в нее управленческие сигналы (задачи, приказы,…), либо реагирует с внесенными от себя правками, либо реагирует с серьезным опозданием. 3 вида сопротивления 1. Подчиненная структура не реагирует на ваше распоряжение. То есть, ваш приказ или поручение не исполняются вообще. Это редко имеет вид прямого саботажа и отказа от выполнения. Сотрудники же не совсем дураки, чтобы прямо «идти на танки». Конечно нет. Зачастую это происходит в более тонкой и замаскированной форме. Например, все соглашаются, что задание нужно выполнить и при этом, никто его не выполняет. На ваш вопрос «Почему?», появляется десяток аргументов и причин, по которым выполнение было нереальным. Все это проводится так, чтобы максимально показать себя «мучениками» и «заложниками ситуации». То есть, невиновными.

https://habr.com/ru/articles/795405/

#менеджмент #управление_персоналом #делегирование #изменения #внедрение #сопротивление_изменениям #change_management #контроль #планирование #нейтрализация_рисков