Почему технические директора не проходят в CIO: портфель проектов против навыка «докрутить»

Обычные карьерные советы - отполировать резюме, нарешать кейсы на собеседованиях, подготовить легенду об уходе с прошлого места - работают ровно до позиции руководителя департамента. Дальше, на уровне CIO, CDTO или исполнительного директора, эти инструменты не просто бесполезны, а вредны. Они создают иллюзию контроля. Год назад я разбирал ситуацию с действующим IT-директором крупной госкорпорации (38 лет, 16 лет в IT). Он хотел прыгнуть на уровень выше. И его главный страх звучал так: «мне не хватает опыта, на собеседовании придется докручивать цифры». В этом признании - диагноз большинства сильных технических специалистов. Они упираются в потолок, где умение чинить кластер не конвертируется в умение управлять P&L. И единственный инструмент, который они видят, - полировка формулировок. Эта статья - не про то, как правильно врать на собеседовании. А про то, почему executive-уровень проверяет вас совсем по-другому. Интервью ≠ готовность к позиции Показательный опыт из моей практики в консалтинге. Я прошел сложный многоступенчатый отбор в KPMG: тесты, интервью на английском, кейсы. Успешно. Но уже на первом проекте стало очевидно, что я не соответствую реальным требованиям роли - мне катастрофически не хватало навыка письменной аналитики на английском. Интервью я прошел, а готовность к позиции оказалась фикцией. Разрыв между «продажей себя» и «способностью делать» в executive-зоне становится неприлично большим. Две стратегии: аналитик против управленца В банковской сфере (где IT и риск-менеджмент срослись в единый узел) я наблюдал две прямо противоположные стратегии.

https://habr.com/ru/articles/1040656/

#как_стать_cio #карьера_it_руководителя #карьера_в_it #собеседование #executive

Kill the Consensus Myth #StrategicForesight #MythBuster #StrategicPlanning #RealityCheck #Strategy #Business #Leadership #FactCheck #StrategicThinking #Executive

The Strategic Challenge: Executives often stall decisions waiting for full alignment. But consensus isn't required for strategic foresight. Speed beats agreement when the future won't wait. (1/2)